管理學(xué)-習(xí)題-第9章

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1、第九章領(lǐng)導(dǎo)的一般理論 習(xí)題 （一） 判斷題 1. 領(lǐng)導(dǎo)是為了維持秩序，在一定程度上實(shí)現(xiàn)預(yù)期的計(jì)劃，使事物能夠高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，而管理 里則能帶來變革，通常是劇烈的、積極的變革 （）。 2. 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源于職位權(quán)力、參照權(quán)力和專家權(quán)力。 （） 3. 領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)基于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特質(zhì) ，并且這些特質(zhì)只存在于少數(shù) 英雄人物身上。（） 4. 勒溫等人的研究結(jié)果顯示，型領(lǐng)導(dǎo)方式一般要比獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)方式來得更有效。 （） 本特征對組織績效的影響就不大。（） 6. 亨利明茨伯格提出的領(lǐng)導(dǎo)角色理論中，他認(rèn)為企業(yè)家的角色是 10 種角色中最顯著一 種角色,也是管理者權(quán)力最明顯的表現(xiàn)。（） 7. 為了測

2、量領(lǐng)導(dǎo)者屬于哪一種風(fēng)格，費(fèi)德勒設(shè)計(jì)了最難共事者 LPC 問卷，并認(rèn)為在 LPC 問卷上打分較高（64 分及以上）的人，是屬于關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 （） 8. 路徑一目標(biāo)理論以激勵(lì)理論中的期望理論為基礎(chǔ)。 （） （二） 填空題 1. 勒溫總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)方式基本上有三種類型 ,. _ 2. 布萊克和莫頓在提出管理方格理論時(shí)，列舉了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方 式： 7 _ _ : _ ； 3. 按照權(quán)變理論,領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格分為兩類： _ 和一. 4. 費(fèi)德勒的權(quán)變模型指出組織的效率取決于兩個(gè)變量的相互作用 ： _ 和 5. 費(fèi)德勒從三個(gè)維度對情境是否有利進(jìn)行分析： , ，和 。 6. 密歇根州立大學(xué)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的研

3、究,其目的是區(qū)分 和 的管理者。 7. 費(fèi)德勒模型中的任務(wù)結(jié)構(gòu)指 _ 。 8. 管理方格圖中的縱軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對 _ 的關(guān)心程度,橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對 _ 的關(guān)心程度。 （三）選擇題 1. 提出權(quán)變理論的是。 A. 吉沙利 B. 費(fèi)德勒 C. 布萊克 D. 施米特 2. 管理方格圖中，9.9 型對應(yīng)的是 _ 領(lǐng)導(dǎo)方式。 A. 任務(wù)型 B. 鄉(xiāng)村俱樂部型 C.中間型 D.團(tuán)隊(duì)型管理 3. 王先生是果公司的一名年輕技術(shù)人員，一年前被調(diào)到公司企劃部任經(jīng)理，考慮到自己 的資歷、經(jīng)驗(yàn)等，他采取了較為寬松的管理方式，試分析下列哪一種情況下，王先生的領(lǐng) 導(dǎo)風(fēng)格最有助于產(chǎn)生較好的管理效果 _ 。 A. 企劃部任務(wù)明

4、確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力弱 B. 企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力弱 C. 企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系差且職位權(quán)力弱 D. 企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系好且職位權(quán)力強(qiáng) 4. 領(lǐng)導(dǎo)方式可以分成獨(dú)裁、放任三種，其中型領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點(diǎn) 是 _ A. 紀(jì)律嚴(yán)格,管理規(guī),賞罰分明 B.組織成員具有高度的獨(dú)立自主性 C. 按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力 D.員工關(guān)系融洽，工作積極主動(dòng)，富有創(chuàng)造性 5. _ 是指收集、整理和解釋大量信息的能力,領(lǐng)導(dǎo)者需要憑借這種能力去制定合適 的戰(zhàn)略、解決問題并做出正確的決策。 A. 認(rèn)知能力 B.在驅(qū)動(dòng)力 C.整合能力 D.溝通能力 6.

5、 很多研究認(rèn)為, _ 模式最有效率,因?yàn)檫@種模式既關(guān)心生產(chǎn)又關(guān)心員工。 A. 高定規(guī)一高關(guān)懷 B. 高定規(guī)一低關(guān)懷 C. 低定規(guī)一低關(guān)懷 D. 低定規(guī)一高關(guān)懷 7. 費(fèi)德勒認(rèn)為在 LPC 問卷上打分 _ 的人，是屬于關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 A.80 分以上 B.64 分以上 C.58 分以下 D.60 分以下 8. 一份英國雜志比較了歐洲各國經(jīng)理的習(xí)性和處事手法后得出這樣的結(jié)論 ：法國經(jīng)理 最“獨(dú)裁”，意大利經(jīng)理最“無法無天”，德國經(jīng)理最按意氣辦事，英國經(jīng)理最不能“安 于位”。 各國經(jīng)理的習(xí)性和處事法的不同,最有可能是因?yàn)?_ 。 A. 各國的文化傳統(tǒng)不同 B. 各國的教育體制不同 C. 各國的

6、經(jīng)濟(jì)發(fā)展不同 D. 各國天氣不同 （四） 名詞解釋 1. 法定權(quán)力 2. 獎(jiǎng)賞權(quán)力 3. 領(lǐng)導(dǎo)涌現(xiàn) 4. 參照權(quán)力 5. 專家權(quán)力 6. 在驅(qū)動(dòng)力 7. 工作成熟度 8. 心理成熟度 （五） 論述題 1. 領(lǐng)導(dǎo)和管理是一回事嗎？ 2. 請簡述費(fèi)德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的基本思想。 3. 雖然沒有任何跡象說明領(lǐng)導(dǎo)能力來源于家庭的遺傳或者一些特別的個(gè)人特質(zhì) ，并且 無論你是否具備這些天生條件，你都可以成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。但是,一股認(rèn)為作為一 名領(lǐng)導(dǎo)者,必然具備一些基本特質(zhì)。這些特質(zhì)主要有哪些 ？ （六） 案例分析 案例一 在柳傳志、王樹和、祖祥三位同志的帶領(lǐng)下，計(jì)算所共 11 名科研人員憑借計(jì)算所提 供

7、的 20 萬元人民幣貸款,在 1984 年共同創(chuàng)辦中科院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司，1989 年更名 為聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司；1988 年以 30 萬元港幣合資創(chuàng)辦聯(lián)想電腦；1997 年，兩間公司經(jīng) 過整合統(tǒng)一為聯(lián)想集團(tuán)。柳傳志作為公司的最高決策者和管理者 ，負(fù)責(zé)制定公司的長遠(yuǎn) 發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。 柳傳志為人務(wù)實(shí)，中庸,具有政治頭腦和育業(yè)遠(yuǎn)見，深諳妥協(xié) 之道，有事業(yè)心，講究領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，長于運(yùn)籌，善解人意，善于激勵(lì)，善于發(fā)觀人才、培養(yǎng)人 才。 元慶現(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)董事長，2004 年 12 月 8 日出任聯(lián)想集團(tuán)董事長。元慶自擔(dān)任 聯(lián)想集團(tuán) PC 事業(yè)部負(fù)責(zé)人起，就負(fù)責(zé)聯(lián)想品牌 PC 的研究開發(fā)、生產(chǎn)、

8、銷售和市場推廣， 聯(lián)想計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)在他的領(lǐng)導(dǎo)下取得了極大成就，連續(xù)多年獲中國市場銷量第一。自 2001 年擔(dān)任聯(lián)想總裁后，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體發(fā)展策略及業(yè)務(wù)運(yùn)作。 元慶為人正直，倔強(qiáng),有毅力, 做事腳踏實(shí)地，有堅(jiān)定的意志，不善于人情世故，既謙和又霸氣十足，認(rèn)準(zhǔn)了一個(gè)目標(biāo)就 會(huì)百折不撓。 柳傳志和元慶都是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。柳傳志在 20 世紀(jì) 90 年代初期所遇到的最大困境 即政策法規(guī)的不確定性所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，市場競爭相對較小，情境較為有利。此時(shí)，在變革 戰(zhàn)略的選擇上,柳傳志發(fā)揮其關(guān)系導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)勢 -善于識(shí)人用人,強(qiáng)調(diào)激勵(lì) 和授權(quán),重視溝通和人際關(guān)系，能夠充分控掘下屬的潛力 ，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，能夠正確認(rèn)

9、識(shí)政治環(huán)境為其帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)選擇浙進(jìn)式的主動(dòng)變革，從而使組織獲得良好績效。 元慶時(shí)代所面臨的主要問題則是國際競爭者的大舉入侵 ，市場份額被搶占，競爭態(tài)勢明 顯,情境有利性中等。在變革戰(zhàn)略的選擇上，元慶選擇了激進(jìn)式的被動(dòng)變革。他“永遠(yuǎn) 沖在第一線，只會(huì)玩兒命工作，一點(diǎn)人情世故也不懂”。 資料來源：改編自董亞軍.基于權(quán)變理論的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析 以聯(lián)想為例，經(jīng) 營管理者2013 年第 14 期。 結(jié)合材料,運(yùn)用所學(xué)的權(quán)變理論，分析這兩位領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)為什么有效。 案例二 世紀(jì)集團(tuán)的總裁遠(yuǎn)鈞剛剛得知一個(gè)消息 ，說分公司的四位高管正往他這里趕來 ，準(zhǔn) 備向他告狀，要求罷免他們的新任總經(jīng)理葉麗蕓。 這讓他很為

10、難。 兩年前,世紀(jì)集團(tuán)調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略，準(zhǔn)備上市。董事會(huì)對遠(yuǎn)鈞提出了更高的要求，各 分公司紛紛調(diào)整步伐，只有分公司沒有任何動(dòng)靜。分公司是集團(tuán)唯一的設(shè)備生 產(chǎn)企業(yè),是世紀(jì)集團(tuán)十年前與當(dāng)?shù)匾患覈性O(shè)備廠合資成立的 ，公司原任總經(jīng)理老吳從 年輕時(shí)就在這家國有設(shè)備廠工作，對公司有很深的感情。 但遠(yuǎn)鈞對老吳這十年的業(yè)績很 不滿，因?yàn)榉止镜牡匚辉谛袠I(yè)一直在下滑；而且每次集團(tuán)公司對各業(yè)務(wù)單位考核，它也 總是墊底。 總部早有換將打算，但遲遲找不到合適的接替人選,加上老吳在分公司有一 定的影響力，所以這事就拖下來了，轉(zhuǎn)眼老吳要退休了，遠(yuǎn)鈞經(jīng)過再三考察后，決定選作 風(fēng)硬朗、業(yè)績突出且與老吳私交甚好的葉麗蕓來接替老

11、吳。他萬萬沒想到 ，自己費(fèi)盡心 機(jī)做出的人事決策這么快就出現(xiàn)了問題。 遠(yuǎn)鈞先找到分公司的賀蓉。賀蓉是葉麗蕓在分公司最倚重的人，她的角色也相對中 立。遠(yuǎn)鈞想，只要賀蓉還支持葉麗蕓，那么他就會(huì)想方設(shè)法去做其他人的工作。然而 ，他 并沒有從賀蓉那里得到他想要的回答。 雖然賀蓉認(rèn)同葉麗蕓的精細(xì)化管理，但她并不認(rèn) 同她的管理方式?！八鍪抡娴暮茌^真，一板一眼的，里里外外人都得罪光了?！?遠(yuǎn)鈞接著找到了老吳，老吳對葉麗蕓的聲討則是更加激烈：“我與她前世無怨，今世 無仇,犯不著和她過不去?。∷粊砭偷教幷也?，什么這不規(guī)、那不符合程序，可笑!她一 來就把公章和合同章攬?jiān)谑掷铮闶裁唇y(tǒng)一管理，讓所有的銷售直接和

12、她匯報(bào)，聽說還要 從 招聘銷售副總，擺明了不信任我們啊！” 與此同時(shí),在分公司里，葉麗蕓接到下屬打來的，告訴她四位高管去總部告狀 的事情,她放下,全身在發(fā)抖，怒氣在燃燒。半年前，她上任的時(shí)候，分公司在她看 來就是一輛走錯(cuò)方向的車子，她得先將其制動(dòng)，然后才能再次將它啟動(dòng)，帶到正確的方向 上。現(xiàn)在半年過去了，似乎這車要拋錨了。 上任時(shí),通過分析，她發(fā)現(xiàn)公司的癥結(jié)出在成 本控制上，于是她在第一次召集管理層的會(huì)議上，就強(qiáng)調(diào)通過精細(xì)化管理來控制流程，節(jié) 約成本。接照她的指示，每個(gè)部門都要開始重新建立工作規(guī)，她希望通過規(guī)管理，盡快改 變公司以往拖沓、隨意的管理作風(fēng)。但她發(fā)現(xiàn) ，這些在分公司行之有效的管理規(guī)

13、卻在分 公司遇到了前所未有的阻力，而最大的阻力竟來自當(dāng)時(shí)力薦她來的老吳。 其實(shí)她心里知道，老吳經(jīng)常向遠(yuǎn)鈞告她的狀，要不然遠(yuǎn)鈞不會(huì)動(dòng)不動(dòng)就旁敲側(cè)擊要 她處理好團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。她很想告訴遠(yuǎn)鈞，不是她不想和團(tuán)隊(duì)處理好關(guān)系，而是分公司就是 冷冰冰的鋼板一塊，她插不進(jìn)也融不入。 葉麗蕓心里何嘗不苦，身負(fù)總的改革重托，想要 做出一番成績，徹底改變舊有的管理模式，這僅僅靠她自己的一腔熱血是很難實(shí)現(xiàn)的，必 須有公司上下的員工齊心協(xié)力才能實(shí)現(xiàn)。 可是,公司現(xiàn)在這種情況，自己壓根兒就融不 進(jìn)去。 葉麗蕓對自己說，她要最后一搏了。她不想就這么坐以待斃，因?yàn)樗怯眯脑跒楣?工作,如果公司其他人不理解她，她忍了，但是支持

14、她改革的總?cè)羰遣焕斫馑?，那她的?顆紅心就真的是太受委屈了?？紤]再三，她終于鼓起勇氣，撥通了遠(yuǎn)鈞的：“總，我知道您 在為他們四個(gè)說我的事情在煩惱。其實(shí)您看看這段時(shí)間，分公司在管理方式的改革上已 經(jīng)有了一些起色，特別是在基層員工中，大家逐漸認(rèn)識(shí)到以往管理方式的落后，在這個(gè)時(shí) 候,我的去留就不只是我一個(gè)人的事了 ，這還意味著總部對新的管理方式的否定或者肯 定。只要總部還相信我，給我三個(gè)月的時(shí)間，我能把公司帶上正軌?！?資料來源：改編自本書作者收集的企業(yè)案例素材，案例中企業(yè)名稱和人名等均作了 藝術(shù)化處理.結(jié)合案例,你認(rèn)為總應(yīng)該立刻罷免葉麗蕓還是給她 3 個(gè)月的時(shí)間？ 習(xí)題答案及提示 （一） 判斷題

15、1. x 2. V 3.x 4. V 5. V 6.x 7. V 8. V （二） 填空題 1. 獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo),型領(lǐng)導(dǎo),放任型領(lǐng)導(dǎo) 2. 任務(wù)型管理，鄉(xiāng)村俱樂部管理，中間型管理，貧乏型管理，團(tuán)隊(duì)型管理 3. 任務(wù)取向型，關(guān)系取向型 4. 領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，情境的有利性 5. 領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系，任務(wù)結(jié)構(gòu)，職位權(quán)力 6. 高產(chǎn)出,低產(chǎn)出 7. 需要完成的具體任務(wù)或工作的特點(diǎn) 8. 人，生產(chǎn) （三） 選擇題 1B 2.D 3.B 4.D 5.A 6.A 7.B 8.A （四） 名詞解釋 1. 法定權(quán)力是指特定職位和角色被法定的、公認(rèn)的正式權(quán)力。 2. 獎(jiǎng)賞權(quán)力是指對他人進(jìn)行獎(jiǎng)賞的權(quán)力，獎(jiǎng)賞的力量隨著下屬認(rèn)

16、為領(lǐng)導(dǎo)可以給予獎(jiǎng)勵(lì) 或去除負(fù)面影響而增強(qiáng)。 3. 領(lǐng)導(dǎo)涌現(xiàn)是指一個(gè)個(gè)體是否或在多大程度上被他人視為領(lǐng)導(dǎo)者。 4. 參照權(quán)力，這種權(quán)力源于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的特征，包括行為方式、魅力、經(jīng)歷、背景等，其 基礎(chǔ)是下屬對領(lǐng)導(dǎo)者這些特征的 認(rèn)同,或是一種對認(rèn)同的渴望，此時(shí)下屬會(huì)期望自己的行為、感覺或信仰能夠像領(lǐng)導(dǎo)者一 樣。 5. 專家權(quán)力是指產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的專業(yè)知識(shí)或技能。 6. 在驅(qū)動(dòng)力是指一系列特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，它們反映了非常高的努力程度，領(lǐng)導(dǎo)者的高在驅(qū)動(dòng) 力，使得他們有高成就動(dòng)機(jī)、強(qiáng)烈的進(jìn)取心、充沛的精力、對自己從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈 , 以及高度的主動(dòng)性。 7. 工作成熟度是指下屬的工作能力，包括與任務(wù)相關(guān)的受

17、教育程度、經(jīng)驗(yàn)技術(shù)等。 8. 心理成熟度是指下屬主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、獲得成就的愿望。 (五) 論述題 1. 管理和領(lǐng)導(dǎo)是不一樣的。 (1) 從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力的基礎(chǔ)上對下屬命令的 行為。下屬必須遵循管理者的指示。在此過程中，下屬可能盡自己最大的努力去完成任 務(wù),也可能只盡一部分努力去完成工作。 而領(lǐng)導(dǎo)更多地是建立在個(gè)人影響權(quán)、專長權(quán)以 及模作用的基礎(chǔ)上。 (2) 個(gè)人可能既是管理者，也是領(lǐng)導(dǎo)者，但是,管理者和領(lǐng)導(dǎo)者兩者分離的情況也是有 的。一個(gè)人可能是領(lǐng)導(dǎo)者但并不一定是管理者。 非正式組織中最具影響力的人就是典 型的例子。 2. 費(fèi)德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論指出組織的效率取

18、決于兩個(gè)變量的相互作用 ：一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)者的 風(fēng)格,另一個(gè)是情境的有利性。領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格分為兩類 ：任務(wù)取向型和關(guān)系取向型。 情 境的有利性指的是某一種情境能賦予領(lǐng)導(dǎo)者多大的權(quán)力和影響力。 費(fèi)德勒從三個(gè)維度對情境是否有利進(jìn)行分析：領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系；任務(wù)結(jié)構(gòu)；職位權(quán)力。 領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系是指下屬對領(lǐng)導(dǎo)者尊敬和信任的程度。 任務(wù)結(jié)構(gòu)是指需要完成的具 體任務(wù)或工作的特點(diǎn)。 職位權(quán)力是指與領(lǐng)導(dǎo)職位相聯(lián)系的權(quán)力。 三個(gè)維度分別有高低之分，將它們組合在一起形成了 8 組不同的組織情境。任務(wù)取向 型領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利或相對不利的情境下表現(xiàn)更好，關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)者則在中等有利的 情境下績效較好。個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與個(gè)性有關(guān)

19、，很難改變，因此要更好地匹配領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng) 格和情境的有利性，以提高組織績效，只有兩種方法：一是根據(jù)情境選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)者； 二是改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。 3. 本題結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論回答即可。例如，伯納德巴斯將領(lǐng)學(xué)者特質(zhì)分為了不同的 類型,主要有生理特性、個(gè)性以及社會(huì)特性。生理特性包括精力充沛、外貌、講話的流 利程度等；個(gè)性包括自信、警覺、創(chuàng)意和創(chuàng)造力等；社會(huì)特性包括社會(huì)利人際交往技巧、 社會(huì)參與和外交風(fēng)等。 或者分析蒂姆西賈吉的五大人格特質(zhì)理論 (外向性，情緒總定 性,經(jīng)驗(yàn)開放性，隨和性和責(zé)任感。 再如,柯克帕特里克和洛克基于對領(lǐng)導(dǎo)力過程的關(guān)注 ，指出了成功領(lǐng)導(dǎo)的六個(gè)關(guān)鍵特質(zhì)， 在擁有這些特

20、質(zhì)的同時(shí)必須將其轉(zhuǎn)化為特定行動(dòng)以最終取得成功。 這六個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)特 質(zhì)，分別為在驅(qū)動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)、誠實(shí)與正直、自信、認(rèn)知能力 ，以及工作相關(guān)知識(shí) 此外,從其他學(xué)者或中國古代管理思想分析亦可。 (六) 案例分析 1. 領(lǐng)導(dǎo)方式由領(lǐng)導(dǎo)者特征和環(huán)境因素等導(dǎo)致的，本案例中特別是環(huán)境因素應(yīng)該值得被 探討。 不同的環(huán)境導(dǎo)致兩代領(lǐng)導(dǎo)者的管理情境不同，可以采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格亦不相同。 (2)面臨組織變革的任務(wù)時(shí)，他們所采取的組織變革的方式各異，而這些變革方式與他 們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相一致。 本題主要結(jié)合權(quán)變理論中情境因素、領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)以及領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間的相互關(guān)系來 談,有理即可。. 2. 總應(yīng)該要給葉麗蕓 3 個(gè)月的時(shí)間

21、，主要原因如下。 (1) 企業(yè)在改革之初受到一些阻礙是必然的，但是如果僅僅因?yàn)檫@些阻礙而放棄改革， 企業(yè)以后可能很難做到真正的改革。 (2) 就如案例中，葉麗蕓提到的改革者推動(dòng)改革是需要高層的支持與鼓勵(lì)的。 如果這 個(gè)時(shí)候總不支持她，除了改革得不到進(jìn)步，改革者也會(huì)因此對總失去信任。 案例中還提到，改革雖然受到了管理者們的反對，但在基層已經(jīng)得到了一些小的進(jìn) 步,所以說明改革還是有效果的。 (4)總?cè)绻谒奈桓吖艿膭?dòng)員下，把葉麗蕓裁去，很有可能會(huì)喪失自己的領(lǐng)導(dǎo)威信， 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力受到影響。 結(jié)合案例材料進(jìn)行分析即可，從案例中,我們也能看出葉麗蕓在溝通，改革方式上有一 定的問題。如何緩解這種改革的阻礙.必須考慮在改革節(jié)奏，方式和圍上進(jìn)行調(diào)整。 黃靖