管理學(xué)-習(xí)題-第9章(共9頁(yè))

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1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上 第九章 領(lǐng)導(dǎo)的一般理論 習(xí)題 （一）判斷題 1.領(lǐng)導(dǎo)是為了維持秩序，在一定程度上實(shí)現(xiàn)預(yù)期的計(jì)劃，使事物能夠高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，而管理則能帶來(lái)變革，通常是劇烈的、積極的變革 （ ）。 2.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源于職位權(quán)力、參照權(quán)力和專(zhuān)家權(quán)力。( ) 3.領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)基于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特質(zhì)，并且這些特質(zhì)只存在于少數(shù) 英雄人物身上。( ) 4.勒溫等人的研究結(jié)果顯示，民主型領(lǐng)導(dǎo)方式一般要比獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)得更有效。( ) 5.如果高層管理團(tuán)隊(duì)是高度分散的，只是單個(gè)管理者的集合，而非一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那么其整體特征對(duì)組織績(jī)效的影響就不大。(

2、) 6.亨利·明茨伯格提出的領(lǐng)導(dǎo)角色理論中，他認(rèn)為企業(yè)家的角色是10種角色中最顯著一種角色，也是管理者權(quán)力最明顯的表現(xiàn)。（ ） 7.為了測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)者屬于哪一種風(fēng)格，費(fèi)德勒設(shè)計(jì)了最難共事者LPC問(wèn)卷，并認(rèn)為在LPC問(wèn)卷上打分較高(64分及以上)的人，是屬于關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 ( ) 8.路徑—目標(biāo)理論以激勵(lì)理論中的期望理論為基礎(chǔ)。 ( ) (二)填空題 1.勒溫總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)方式基本上有三種類(lèi)型 ， ， . 2.布萊克和莫頓在提出管理方格理論時(shí)，列舉了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式： 、 、 、 、

3、 。 3.按照權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格分為兩類(lèi)： 和__ . 4.費(fèi)德勒的權(quán)變模型指出組織的效率取決于兩個(gè)變量的相互作用： 和 。 5.費(fèi)德勒從三個(gè)維度對(duì)情境是否有利進(jìn)行分析： ， ，和 。 6.密歇根州立大學(xué)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的研究，其目的是區(qū)分 和 的管理者。 7.費(fèi)德勒模型中的任務(wù)結(jié)構(gòu)指 。 8.管理方格圖中的縱軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì) 的關(guān)心程度，橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì) 的關(guān)心程度。 (三)選擇題 1.提出權(quán)變理論的是。 A.吉沙利 B.費(fèi)德勒

4、 C.布萊克 D.施米特 2.管理方格圖中，9.9型對(duì)應(yīng)的是 領(lǐng)導(dǎo)方式。 A.任務(wù)型 B.鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 C.中間型 D.團(tuán)隊(duì)型管理 3.王先生是果公司的一名年輕技術(shù)人員，一年前被調(diào)到公司企劃部任經(jīng)理，考慮到自己的資歷、經(jīng)驗(yàn)等，他采取了較為寬松的管理方式，試分析下列哪一種情況下，王先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有助于產(chǎn)生較好的管理效果 。 A.企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力弱 B.企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力弱 C.企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系差且職位權(quán)力弱 D.企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系好且職位權(quán)力強(qiáng) 4.領(lǐng)導(dǎo)方式可以

5、分成獨(dú)裁、民主、放任三種，其中民主型領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點(diǎn) 是 A.紀(jì)律嚴(yán)格，管理規(guī)范，賞罰分明 B.組織成員具有高度的獨(dú)立自主性 C.按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力 D.員工關(guān)系融洽，工作積極主動(dòng)，富有創(chuàng)造性 5. 是指收集、整理和解釋大量信息的能力，領(lǐng)導(dǎo)者需要憑借這種能力去制定合適的戰(zhàn)略、解決問(wèn)題并做出正確的決策。 A.認(rèn)知能力 B.內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力 C.整合能力 D.溝通能力 6.很多研究認(rèn)為， 模式最有效率，因?yàn)檫@種模式既關(guān)心生產(chǎn)又關(guān)心員工。 A.高定規(guī)一高關(guān)懷 B.高定規(guī)一低關(guān)懷 C.低定規(guī)一低關(guān)懷 D.低定規(guī)一高關(guān)懷 7.費(fèi)德勒認(rèn)為在

6、LPC問(wèn)卷上打分 的人，是屬于關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 A.80分以上B.64分以上 C.58分以下 D.60分以下 8.一份英國(guó)雜志比較了歐洲各國(guó)經(jīng)理的習(xí)性和處事手法后得出這樣的結(jié)論：法國(guó)經(jīng)理 最“獨(dú)裁”，意大利經(jīng)理最“無(wú)法無(wú)天”，德國(guó)經(jīng)理最按意氣辦事，英國(guó)經(jīng)理最不能“安于位”。各國(guó)經(jīng)理的習(xí)性和處事法的不同，最有可能是因?yàn)? 。 A.各國(guó)的文化傳統(tǒng)不同 B.各國(guó)的教育體制不同 C.各國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不同 D.各國(guó)天氣不同 (四)名詞解釋 1.法定權(quán)力 2.獎(jiǎng)賞權(quán)力 3.領(lǐng)導(dǎo)涌現(xiàn) 4.參照權(quán)力 5.專(zhuān)家權(quán)力 6.內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力 7.工作成熟度 8.心

7、理成熟度 (五)論述題 1.領(lǐng)導(dǎo)和管理是一回事嗎？ 2.請(qǐng)簡(jiǎn)述費(fèi)德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的基本思想。 3.雖然沒(méi)有任何跡象說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)能力來(lái)源于家庭的遺傳或者一些特別的個(gè)人特質(zhì)，并且 無(wú)論你是否具備這些天生條件，你都可以成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，一股認(rèn)為作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必然具備一些基本特質(zhì)。這些特質(zhì)主要有哪些？ (六)案例分析 案例一 在柳傳志、王樹(shù)和、張祖祥三位同志的帶領(lǐng)下，計(jì)算所共11名科研人員憑借計(jì)算所提供的20萬(wàn)元人民幣貸款，在1984年共同創(chuàng)辦中科院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司，1989年更名為北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司；1988年以30萬(wàn)元港幣合資創(chuàng)辦香港聯(lián)想電腦有限公司；1997年，兩

8、間公司經(jīng)過(guò)整合統(tǒng)一為聯(lián)想集團(tuán)有限公司。柳傳志作為公司的最高決策者和管理者，負(fù)責(zé)制定公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 柳傳志為人務(wù)實(shí)，中庸，具有政治頭腦和育業(yè)遠(yuǎn)見(jiàn)，深諳妥協(xié)之道，有事業(yè)心，講究領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，長(zhǎng)于運(yùn)籌，善解人意，善于激勵(lì)，善于發(fā)觀人才、培養(yǎng)人才。 楊元慶現(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)，2004年12月8日出任聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)。楊元慶自擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)PC事業(yè)部負(fù)責(zé)人起，就負(fù)責(zé)聯(lián)想品牌PC的研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和市場(chǎng)推廣，聯(lián)想計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)在他的領(lǐng)導(dǎo)下取得了極大成就，連續(xù)多年獲中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)量第一。自2001年擔(dān)任聯(lián)想總裁后，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體發(fā)展策略及業(yè)務(wù)運(yùn)作。 楊元慶為人正直，倔強(qiáng)，有毅力，做事腳踏實(shí)地，有堅(jiān)定

9、的意志，不善于人情世故，既謙和又霸氣十足，認(rèn)準(zhǔn)了一個(gè)目標(biāo)就會(huì)百折不撓。 柳傳志和楊元慶都是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。柳傳志在20世紀(jì)90年代初期所遇到的最大困境即政策法規(guī)的不確定性所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小，情境較為有利。此時(shí)，在變革戰(zhàn)略的選擇上，柳傳志發(fā)揮其關(guān)系導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)勢(shì)------善于識(shí)人用人，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)和授權(quán)，重視溝通和人際關(guān)系，能夠充分控掘下屬的潛力，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，能夠正確認(rèn)識(shí)政治環(huán)境為其帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)選擇浙進(jìn)式的主動(dòng)變革，從而使組織獲得良好績(jī)效。楊元慶時(shí)代所面臨的主要問(wèn)題則是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者的大舉入侵，市場(chǎng)份額被搶占，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)明顯，情境有利性中等。在變革戰(zhàn)略的選擇上，楊元慶選擇了激進(jìn)式

10、的被動(dòng)變革。他“永遠(yuǎn)沖在第一線，只會(huì)玩兒命工作，一點(diǎn)人情世故也不懂”。. 資料來(lái)源：改編自董亞軍.《基于權(quán)變理論的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析-------以聯(lián)想為例》，《經(jīng)營(yíng)管理者》2013年第14期。 結(jié)合材料，運(yùn)用所學(xué)的權(quán)變理論，分析這兩位領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)為什么有效。 案例二 世紀(jì)集團(tuán)的總裁韓遠(yuǎn)鈞剛剛得知一個(gè)消息，說(shuō)杭州分公司的四位高管正往他這里趕來(lái)，準(zhǔn)備向他告狀，要求罷免他們的新任總經(jīng)理葉麗蕓。 這讓他很為難。 兩年前，世紀(jì)集團(tuán)調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，準(zhǔn)備上市。董事會(huì)對(duì)韓遠(yuǎn)鈞提出了更高的要求，各分公司紛紛調(diào)整步伐，只有杭州分公司沒(méi)有任何動(dòng)靜。杭州分公司是集團(tuán)內(nèi)唯一的設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，是世紀(jì)集團(tuán)十

11、年前與杭州當(dāng)?shù)匾患覈?guó)有設(shè)備廠合資成立的，公司原任總經(jīng)理老吳從年輕時(shí)就在這家國(guó)有設(shè)備廠工作，對(duì)公司有很深的感情。 但韓遠(yuǎn)鈞對(duì)老吳這十年的業(yè)績(jī)很不滿，因?yàn)楹贾莘止镜牡匚辉谛袠I(yè)內(nèi)一直在下滑；而且每次集團(tuán)公司對(duì)各業(yè)務(wù)單位考核，它也總是墊底。 總部早有換將打算，但遲遲找不到合適的接替人選，加上老吳在杭州分公司有一定的影響力，所以這事就拖下來(lái)了，轉(zhuǎn)眼老吳要退休了，韓遠(yuǎn)鈞經(jīng)過(guò)再三考察后，決定選擇作風(fēng)硬朗、業(yè)績(jī)突出且與老吳私交甚好的葉麗蕓來(lái)接替老吳。他萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，自己費(fèi)盡心機(jī)做出的人事決策這么快就出現(xiàn)了問(wèn)題。 韓遠(yuǎn)鈞先找到杭州分公司的賀蓉。 賀蓉是葉麗蕓在杭州分公司最倚重的人，她的角色也相對(duì)中立。韓遠(yuǎn)鈞想

12、，只要賀蓉還支持葉麗蕓，那么他就會(huì)想方設(shè)法去做其他人的工作。然而，他并沒(méi)有從賀蓉那里得到他想要的回答。 雖然賀蓉認(rèn)同葉麗蕓的精細(xì)化管理，但她并不認(rèn)同她的管理方式?！八鍪抡娴暮茌^真，一板一眼的，里里外外人都得罪光了?！? 韓遠(yuǎn)鈞接著找到了老吳，老吳對(duì)葉麗蕓的聲討則是更加激烈：“我與她前世無(wú)怨，今世無(wú)仇，犯不著和她過(guò)不去啊! 她一來(lái)就到處找茬，什么這不規(guī)范、那不符合程序，可笑!她一來(lái)就把公章和合同章攬?jiān)谑掷?，搞什么統(tǒng)一管理，讓所有的銷(xiāo)售直接和她匯報(bào)，聽(tīng)說(shuō)還要從上海招聘銷(xiāo)售副總，擺明了不信任我們啊!” 與此同時(shí)，在杭州分公司里，葉麗蕓接到下屬打來(lái)的電話，告訴她四位高管去總部告狀的事情，她放下電話

13、，全身在發(fā)抖，怒氣在燃燒。半年前，她上任的時(shí)候，杭州分公司在她看來(lái)就是一輛走錯(cuò)方向的車(chē)子，她得先將其制動(dòng)，然后才能再次將它啟動(dòng)，帶到正確的方向上?，F(xiàn)在半年過(guò)去了，似乎這車(chē)要拋錨了。上任時(shí)，通過(guò)分析，她發(fā)現(xiàn)杭州公司的癥結(jié)出在成本控制上，于是她在第一次召集管理層的會(huì)議上，就強(qiáng)調(diào)通過(guò)精細(xì)化管理來(lái)控制流程，節(jié)約成本。接照她的指示，每個(gè)部門(mén)都要開(kāi)始重新建立工作規(guī)范，她希望通過(guò)規(guī)范管理，盡快改變杭州公司以往拖沓、隨意的管理作風(fēng)。但她發(fā)現(xiàn)，這些在上海分公司行之有效的管理規(guī)范卻在杭州分公司遇到了前所未有的阻力，而最大的阻力竟來(lái)自當(dāng)時(shí)力薦她來(lái)杭州的老吳。 其實(shí)她心里知道，老吳經(jīng)常向韓遠(yuǎn)鈞告她的狀，要不然韓遠(yuǎn)鈞

14、不會(huì)動(dòng)不動(dòng)就旁敲側(cè)擊要她處理好團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。她很想告訴韓遠(yuǎn)鈞，不是她不想和團(tuán)隊(duì)處理好關(guān)系，而是杭州分公司就是冷冰冰的鋼板一塊，她插不進(jìn)也融不入。 葉麗蕓心里何嘗不苦，身負(fù)韓總的改革重托，想要做出一番成績(jī)，徹底改變舊有的管理模式，這僅僅靠她自己的一腔熱血是很難實(shí)現(xiàn)的，必須有公司上下的員工齊心協(xié)力才能實(shí)現(xiàn)。 可是，公司現(xiàn)在這種情況，自己壓根兒就融不進(jìn)去。 葉麗蕓對(duì)自己說(shuō)，她要最后一搏了。她不想就這么坐以待斃，因?yàn)樗怯眯脑跒楣竟ぷ鳎绻酒渌瞬焕斫馑?，她忍了，但是支持她改革的韓總?cè)羰遣焕斫馑?，那她的一顆紅心就真的是太受委屈了?？紤]再三，她終于鼓起勇氣，撥通了韓遠(yuǎn)鈞的電話：“韓總，我知道您在為

15、他們四個(gè)說(shuō)我的事情在煩惱。其實(shí)您看看這段時(shí)間，杭州分公司在管理方式的改革上已經(jīng)有了一些起色，特別是在基層員工中，大家逐漸認(rèn)識(shí)到以往管理方式的落后，在這個(gè)時(shí)候，我的去留就不只是我一個(gè)人的事了，這還意味著總部對(duì)新的管理方式的否定或者肯定。只要總部還相信我，給我三個(gè)月的時(shí)間，我能把公司帶上正軌。” 資料來(lái)源：改編自本書(shū)作者收集的企業(yè)案例素材，案例中企業(yè)名稱(chēng)和人名等均作了藝術(shù)化處理。 結(jié)合案例，你認(rèn)為韓總應(yīng)該立刻罷免葉麗蕓還是給她3個(gè)月的時(shí)間？ 習(xí)題答案及提示 (一)判斷題

16、 1.x 2. √ 3.x 4. √ 5. √ 6.x 7. √ 8. √ (二)填空題 1.獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)，民主型領(lǐng)導(dǎo)，放任型領(lǐng)導(dǎo) 2.任務(wù)型管理，鄉(xiāng)村俱樂(lè)部管理，中間型管理，貧乏型管理，團(tuán)隊(duì)型管理 3.任務(wù)取向型，關(guān)系取向型 4.領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，情境的有利性 5.領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系，任務(wù)結(jié)構(gòu)，職位權(quán)力 6.高產(chǎn)出，低產(chǎn)出 7.需要完成的具體任務(wù)或工作的特點(diǎn) 8.人，生產(chǎn) (三)選擇題 1B 2.D 3.B 4.D 5.A 6.A 7.B 8.A (四)名詞解釋 1.法定權(quán)力是指特定職位和角色被法定的、公認(rèn)的正式權(quán)力。

17、 2.獎(jiǎng)賞權(quán)力是指對(duì)他人進(jìn)行獎(jiǎng)賞的權(quán)力，獎(jiǎng)賞的力量隨著下屬認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)可以給予獎(jiǎng)勵(lì) 或去除負(fù)面影響而增強(qiáng)。 3.領(lǐng)導(dǎo)涌現(xiàn)是指一個(gè)個(gè)體是否或在多大程度上被他人視為領(lǐng)導(dǎo)者。 4.參照權(quán)力，這種權(quán)力源于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的特征，包括行為方式、魅力、經(jīng)歷、背景等，其基礎(chǔ)是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者這些特征的認(rèn)同，或是一種對(duì)認(rèn)同的渴望，此時(shí)下屬會(huì)期望自己的行為、感覺(jué)或信仰能夠像領(lǐng)導(dǎo)者一樣。 5.專(zhuān)家權(quán)力是指產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的專(zhuān)業(yè)知識(shí)或技能。 6.內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力是指一系列特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，它們反映了非常高的努力程度，領(lǐng)導(dǎo)者的高內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，使得他們有高成就動(dòng)機(jī)、強(qiáng)烈的進(jìn)取心、充沛的精力、對(duì)自己從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈，以及高度的主動(dòng)性。

18、 7.工作成熟度是指下屬的工作能力，包括與任務(wù)相關(guān)的受教育程度、經(jīng)驗(yàn)技術(shù)等。 8.心理成熟度是指下屬主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、獲得成就的愿望。 (五)論述題 1.管理和領(lǐng)導(dǎo)是不一樣的。 (1)從本質(zhì)上說(shuō)，管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力的基礎(chǔ)上對(duì)下屬命令的 行為。下屬必須遵循管理者的指示。 在此過(guò)程中，下屬可能盡自己最大的努力去完成任務(wù)，也可能只盡一部分努力去完成工作。 而領(lǐng)導(dǎo)更多地是建立在個(gè)人影響權(quán)、專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。 (2)一個(gè)人可能既是管理者，也是領(lǐng)導(dǎo)者，但是，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者兩者分離的情況也是有的。一個(gè)人可能是領(lǐng)導(dǎo)者但并不一定是管理者。 非正式組織中最具影響力的人就是

19、典型的例子。 2.費(fèi)德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論指出組織的效率取決于兩個(gè)變量的相互作用：一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，另一個(gè)是情境的有利性。領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格分為兩類(lèi)：任務(wù)取向型和關(guān)系取向型。 情境的有利性指的是某一種情境能賦予領(lǐng)導(dǎo)者多大的權(quán)力和影響力。 費(fèi)德勒從三個(gè)維度對(duì)情境是否有利進(jìn)行分析：領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系；任務(wù)結(jié)構(gòu)；職位權(quán)力。 領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系是指下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者尊敬和信任的程度。 任務(wù)結(jié)構(gòu)是指需要完成的具體任務(wù)或工作的特點(diǎn)。 職位權(quán)力是指與領(lǐng)導(dǎo)職位相聯(lián)系的權(quán)力。 三個(gè)維度分別有高低之分，將它們組合在一起形成了8組不同的組織情境。任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利或相對(duì)不利的情境下表現(xiàn)更好，關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)者則在中等有

20、利的情境下績(jī)效較好。個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與個(gè)性有關(guān)，很難改變，因此要更好地匹配領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和情境的有利性，以提高組織績(jī)效，只有兩種方法：一是根據(jù)情境選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)者；二是改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。 3.本題結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論回答即可。例如，伯納德·巴斯將領(lǐng)學(xué)者特質(zhì)分為了不同的類(lèi)型，主要有生理特性、個(gè)性以及社會(huì)特性。生理特性包括精力充沛、外貌、講話的流利程度等；個(gè)性包括自信、警覺(jué)、創(chuàng)意和創(chuàng)造力等；社會(huì)特性包括社會(huì)利人際交往技巧、社會(huì)參與和外交風(fēng)范等。 或者分析蒂姆西·賈吉的五大人格特質(zhì)理論(外向性，情緒總定性，經(jīng)驗(yàn)開(kāi)放性，隨和性和責(zé)任感。 再如，柯克帕特里克和洛克基于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力過(guò)程的關(guān)注，指出了成

21、功領(lǐng)導(dǎo)的六個(gè)關(guān)鍵特質(zhì)，在擁有這些特質(zhì)的同時(shí)必須將其轉(zhuǎn)化為特定行動(dòng)以最終取得成功。 這六個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，分別為內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)、誠(chéng)實(shí)與正直、自信、認(rèn)知能力，以及工作相關(guān)知識(shí)。 此外，從其他學(xué)者或中國(guó)古代管理思想分析亦可。 (六)案例分析 1.領(lǐng)導(dǎo)方式由領(lǐng)導(dǎo)者特征和環(huán)境因素等導(dǎo)致的，本案例中特別是環(huán)境因素應(yīng)該值得被 探討。 (1)不同的環(huán)境導(dǎo)致兩代領(lǐng)導(dǎo)者的管理情境不同，可以采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格亦不相同。 (2)面臨組織變革的任務(wù)時(shí)，他們所采取的組織變革的方式各異，而這些變革方式與他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相一致。 本題主要結(jié)合權(quán)變理論中情境因素、領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)以及領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間的相互關(guān)系來(lái)談，有理即

22、可。. 2.韓總應(yīng)該要給葉麗蕓3個(gè)月的時(shí)間，主要原因如下。 (1)企業(yè)在改革之初受到一些阻礙是必然的，但是如果僅僅因?yàn)檫@些阻礙而放棄改革， 企業(yè)以后可能很難做到真正的改革。 (2)就如案例中，葉麗蕓提到的改革者推動(dòng)改革是需要高層的支持與鼓勵(lì)的。 如果這 個(gè)時(shí)候韓總不支持她，除了改革得不到進(jìn)步，改革者也會(huì)因此對(duì)韓總失去信任。 (3)案例中還提到，改革雖然受到了管理者們的反對(duì)，但在基層已經(jīng)得到了一些小的進(jìn) 步，所以說(shuō)明改革還是有效果的。 (4)韓總?cè)绻谒奈桓吖艿膭?dòng)員下，把葉麗蕓裁去，很有可能會(huì)喪失自己的領(lǐng)導(dǎo)威信， 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力受到影響。 結(jié)合案例材料進(jìn)行分析即可，從案例中，我們也能看出葉麗蕓在溝通，改革方式上有一定的問(wèn)題。如何緩解這種改革的阻礙.必須考慮在改革節(jié)奏，方式和范圍上進(jìn)行調(diào)整。 專(zhuān)心---專(zhuān)注---專(zhuān)業(yè)