企業(yè)核心競爭力經典案例.doc

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企業(yè)核心競爭力經典案例美國篇---戴爾：差異化戰(zhàn)略成就"IT新霸主" 戴爾：差異化戰(zhàn)略成就"IT新霸主" 　　美國戴爾(Dell)公司是美國的一家著名計算機生產銷售公司，是技術產品和服務的多元化提供商。2001年取代康柏成為全球最大的個人電腦制造商。戴爾公司不僅設計、生產、銷售桌上個人電腦、筆記本電腦及網絡服務器，還銷售外圍設備和軟件，并提供服務和支持程序。公司已經在全球30多個國家設立了銷售辦事處，產品和服務遍及170多個國家和地區(qū)，全球共有47,800名雇員。公司總部位于美國得克薩斯州。1998年《商業(yè)周刊》評選"IT百強"戴爾公司名列第一，它不僅戰(zhàn)勝了IBM、康柏、惠普等巨型企業(yè)，就連號稱軟件之王的微軟公司也屈居其后。戴爾公司經營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網商務網站。戴爾PowerEdge服務器運作的 www.dell.com網址覆蓋84個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報價，目前每季度有超過10億人次瀏覽。戴爾公司創(chuàng)建后即實施差異化戰(zhàn)略，真正按照顧客的要求來設計和制造產品，并在盡可能短的時間內，以低廉的價格，將產品直接送到客戶手上，形成了震撼全球商界的"戴爾模式"，構建了強大的企業(yè)核心競爭力，公司迅速崛起成為"IT新霸主"。 　　戴爾公司在《財富》2003年度世界500強排序第105位，年營業(yè)收入354.04億美元。 　　 一、電腦界"后起之秀"的發(fā)家史 　　戴爾公司于1984年由邁克爾戴爾創(chuàng)立。1983年，邁克爾戴爾還是一個在宿舍向電腦愛好者兜售磁盤驅動器的德克薩斯大學一年級學生。1984年，邁克爾戴爾退學后，集中精力從事電腦業(yè)務，在一家小店鋪的柜臺上，開始仿制裝配電腦，并命名為"有限電腦"。當時，顧客購買計算機主要是通過電腦經銷商，戴爾公司則提出了一個大膽的想法，即繞開經銷商"消費者可以通過電話購買計算機"。邁克爾戴爾在上大學時就在用零部件給同學組裝計算機，他由此體會到用戶渴盼低成本計算機的心理，于是開辟了一條直銷的供貨渠道。1985年，戴爾公司推出首臺自行設計的個人電腦。1987年，戴爾公司在英國設立辦事處，開始拓展國際市場。1988年，戴爾公司的股票正式上市，首次公開發(fā)行350萬新股，每股作價8.5美元。1990年，邁克爾戴爾被美國《公司》雜志評為年度企業(yè)家。戴爾公司在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場。1991年，戴爾公司推出首部戴爾筆記本電腦。1992年，創(chuàng)建僅8年的戴爾公司首次被《財富》雜志評為為全球500強企業(yè)。1993年，戴爾公司成為全球五大計算機系統(tǒng)制造商之一，并在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區(qū)市場。1995年，戴爾股票在分拆前已升至每股100美元，為發(fā)行價的11.76倍。1996年，戴爾公司在馬來西亞檳城開設亞太區(qū)生產中心，戴爾網站www.dell.com開通，銷售戴爾計算機產品，開始主攻網絡服務器市場。1997年，第1,000萬臺戴爾電腦下線。戴爾股票普通股在分拆前每股升至1,000美元，為發(fā)行價的117.64倍。推出首臺戴爾工作站系統(tǒng)。戴爾公司網上營業(yè)額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元。1998年，擴建在美國及歐洲的生產廠房，并在中國廈門開設生產及客戶服務中心。1999年，在美國田納西州那什維爾增設辦事處，拓展美洲業(yè)務在巴西開設生產工廠，滿足拉丁美洲市場需求。推出 "E-Support - Direct from Dell"網上技術支持服務。2000年，網上營業(yè)額達到每天5,000萬美元，按工作站付運量計算，戴爾公司首次名列全球榜首。2001年，戴爾公司首次成為全球市場占有率最高的計算機廠商，按標準英特爾架構服務器付運量計算，戴爾公司在美國位居第一。2002年，戴爾公司推出首臺"刀片式"服務器，推出"Axim X5"進入手持設備市場，在美國針對零售業(yè)客戶推出基于標準的收款機，推出3100MP投影儀，進入投影儀市場。美國客戶選擇戴爾公司為他們首選的計算機系統(tǒng)供應商。2003年，戴爾公司面向企業(yè)用戶和個人用戶推出打印機。推出"戴爾回收計劃"，使客戶能夠將任何廠商的計算機設備回收或者捐贈給慈善機構。正式更名為戴爾公司，反映了公司已經發(fā)展成為技術產品和服務的多元化提供商。戴爾公司進入家電市場，公司產品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案。 　　1996年，32歲的邁克爾戴爾被《商業(yè)周刊》評為全球25位最佳企業(yè)家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》雜志中，戴爾以165億美元的凈資產名列全球第7大富翁（第一名是比爾蓋茨，其凈資產達到900億美元）。 　　 二、差異化戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競爭力 　　核心競爭力是企業(yè)在長期經營中所形成的，獨特的、動態(tài)的能力資源，支持著企業(yè)現(xiàn)在及未來在市場中保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的發(fā)展，這種核心競爭力是企業(yè)整合各種資源和各方面能力的結果。構建企業(yè)核心競爭力的有效途徑是，如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創(chuàng)新。 　　哈佛商學院終身教授邁克爾波特指出："競爭是企業(yè)成敗的核心，它決定了企業(yè)的創(chuàng)新、文化凝聚力、執(zhí)行效率等與企業(yè)整體表現(xiàn)息息相關的各種活動；競爭戰(zhàn)略則是要使企業(yè)在最基本的戰(zhàn)場（產業(yè)）上找出有利的競爭位置。因此，競爭戰(zhàn)略的目的就在于：針對產業(yè)競爭的決定因素建立起能獲利、持久的競爭位置。"邁克爾波特在其經典著作《競爭戰(zhàn)略》中分析了企業(yè)競爭必須面對的五種抗爭的競爭力量：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅。這五大競爭驅動力決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。邁克爾波特明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是通用戰(zhàn)略之一。差異化戰(zhàn)略是將產品或企業(yè)提供的服務實現(xiàn)差異化，建立起本企業(yè)在行業(yè)中獨有的一些東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有多種方式，如設計名牌形象、擁有獨特的技術、具有獨特的性能、提供特別的顧客服務、擁有專門的業(yè)務網絡等。最理想的情況是，公司在幾個方面具有"差異化"的特征。 　　戴爾公司的成功是實施差異化戰(zhàn)略的成功，而不僅僅是通常所講的"直銷模式"。有的企業(yè)模仿、克隆戴爾公司的"直銷"做法卻慘遭失敗，根源就在于只學了皮毛，沒有學到戴爾公司的戰(zhàn)略思想，缺乏戴爾公司的戰(zhàn)略眼光。決定競爭勝負的關鍵因素往往不是競爭雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運用力量或資源的方式，即采取何種戰(zhàn)略。實施差異化戰(zhàn)略，必須建立起"防御陣地"來對付五種競爭力量，從而在行業(yè)中獲得較高利潤水平。戴爾公司創(chuàng)建之初，電腦界已經形成群雄紛爭之勢，論技術、規(guī)模、實力，戴爾公司遠不是IBM、康柏、惠普等業(yè)界"大鱷"的對手。邁克爾戴爾從切身體驗中找到了"改變?yōu)轭櫩头辗绞?的新路，在決定企業(yè)服務范圍與服務水平時，努力尋求顧客服務方式和服務水平方面的差異，形成了構建和提升企業(yè)核心競爭力的"著力點"，實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，成為業(yè)界新秀，成就為"IT新霸主"。 　　實施差異化戰(zhàn)略首先要找準企業(yè)的定位，通過顧客需求和企業(yè)能力的匹配來確定企業(yè)的定位，即為顧客提供與行業(yè)競爭對手不同的服務與服務水平，并以此定位作為差異化戰(zhàn)略的實質標志。在決定整體定位差異化的時候，必須要把顧客的需求、企業(yè)自身能力與競爭對手的服務水平三個要素綜合考慮。要做到三者的協(xié)調統(tǒng)一。要有一個獨特的價值訴求。就是企業(yè)做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：企業(yè)準備服務于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應價格？這三點構成了獨特的價值訴求。要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能形成差異和特色。在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的。戴爾公司的差異化戰(zhàn)略，重要體現(xiàn)在"黃金三原則"：即"堅持直銷"、"摒棄庫存"、"與客戶結盟"。 　　1、直接面對顧客，堅持直銷戴爾公司建立一套繞過中間商、直接面對顧客的營銷方式，企業(yè)直接接受顧客的訂單，并直接把產品銷售給"最終顧客"，直接為顧客提供全過程的服務。在美國將這種營銷方式稱為"直線商業(yè)模式"（Direct Business Model）。按戴爾公司的解釋，直銷理念很簡單：按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這不僅減少了中間商，更為重要的是節(jié)約了成本和時間。同時，顧客是直接面對廠家，可以在訂單中詳細列出所需的配置，戴爾公司按照顧客的不同需要組織"按單生產"。這樣，就與非直銷模式有兩點明顯的"差異"：一是將兩次銷售過程合并為一次，即將制造商銷給經銷商，經銷商再銷給"最終顧客"的過程，改為制造商直接銷給"最終顧客"。程序的簡化，帶來了營銷過程中的"必要庫存"和營銷成本的降低。按照慣例，分銷商在銷售電腦中，一般要加價7－9%，直銷就完全以出廠價銷售，不需要分給中介利潤，可以贏得競爭優(yōu)勢。這就是說，可以把本應由經銷商賺的那部分錢，省下來轉讓給顧客。二是廠家直接接受顧客包含不同要求的訂貨，讓顧客得到更多的"可感知價值"，廠家能及時收集到更多的對產品和服務需求的信息?？蛻舻玫搅俗约鹤钕胍碾娔X，而戴爾公司對客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務。檢驗公司的核心競爭力的重要方法之一，就是"應當對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻"。創(chuàng)業(yè)伊始，戴爾公司就摒棄了傳統(tǒng)的銷售渠道。戴爾公司既沒有通過本公司的銷售人員來進行推銷，也沒有利用現(xiàn)有的分銷渠道，而是通過在精選的電腦雜志上做廣告，得到消費者直接反饋的信息，而后將電腦直接銷售給"最終顧客"。后來增加了電話銷售業(yè)務。在最初幾年中，戴爾公司的電腦產品幾乎都是通過郵政快遞和航空快遞送到用戶手中，其間沒有通過任何的中間商、批發(fā)商或零售商。戴爾公司的廣告也因強調直銷模式而極具特色。畫面上一家電腦商店上面打上了一個十分醒目的紅叉，下面注明："有戴爾，您不必去那里買電腦"。 　　戴爾公司的"直線銷售模式"重要的基礎是對顧客需求的深刻了解。大多數(shù)公司在做市場細分時主要是做產品細分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細分。隨著對每一個顧客群認識的加深，則對于它們所代表的購買潛力更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產運用，通過評估和分析每個細分市場的投資回報率，即可制定出日后的績效目標，使各項業(yè)務的全部潛能得以充分發(fā)揮。戴爾公司認為"分得越細，我們就越能準確預測顧客日后的需求與其需求的時機。取得這種策略性的信息后，便可與供應商協(xié)調，把信息轉換為應有的存貨。"市場細分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾：即如何在逐漸擴大的同時還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長?！豆鹕虡I(yè)評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：一類是大型的集體顧客，一類是包括一些商業(yè)組織和消費者在內的小型分散顧客，當年公司的資產為35億美元；到1996年，戴爾公司從大型集體顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產升至78億美元；到了1997年，戴爾公司又進一步把大型公司細分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型分散顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業(yè)務，當年公司資產攀升到了120億美元。成長后會與顧客脫節(jié)一直是一些大公司的通病，而戴爾公司隨著經營規(guī)模的擴大不斷進行業(yè)務細分，因而能更深入了解各顧客群的特別需要，促使 企業(yè)的崛起。戴爾公司坦言："我們的目標是要做到比顧客更了解他們自己的需求。"戴爾公司關注的是與顧客建立一種直接的關系，讓顧客能夠直接與廠家互動。通過這種互動，不管是通過電話，還是通過國際互聯(lián)網，或者與銷售員面對面互動，戴爾公司的顧客都可以十分方便地買到他們所需要的機器配置。戴爾公司可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。而且，顧客有可能得到一種高價值的解決方案，因為戴爾公司堅持為顧客提供最新技術的計算機。每當英特爾公司或微軟公司推出新的產品或軟件和硬件，戴爾公司能夠及時掌握信息，隨即可以集成一種新的系統(tǒng)產品賣給顧客。顧客也可以來找戴爾公司按訂單制造出最新技術的定制計算機。與此同時，戴爾公司也將直線銷售模式引入服務領域。如果顧客的機器出了問題，他只需撥一個全國統(tǒng)一的免費電話，戴爾公司的工作人員就可以直接在電話上為他解決問題。如果是硬件問題，戴爾公司可以直接到顧客那里去為他維修，而且這種服務是全國性的。對于筆記本電腦，戴爾公司還有國際保證。如果顧客去新加坡或香港開會，只要撥打當?shù)氐拿赓M服務電話，當?shù)鼐蜁晒こ處焷斫鉀Q問題。 　　通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動，而且可以從中得到兩大益處：其一，最佳價格性能比，實現(xiàn)"相對較低的價格"與"相對較好的質量"的實際完美組合。即買同樣配置的電腦可以花較少的錢，或出同等價格可以買到更高配置、更快速度的機器，或者快得多的速度只需要稍高一點的價格。第二，最新技術總是有更高的可靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。在服務方面，戴爾為顧客提供全國范圍的保修服務。 　　戴爾公司的直銷方式有三種：一是現(xiàn)場銷售，由公司的技術人員直接到政府、銀行、企業(yè)介紹推銷產品和服務。二是電話銷售，通過被叫付費電話向中小企業(yè)等有經驗的用戶銷售。三是因特網上銷售，戴爾公司在1995年開始通過電子商務在網上銷售。供應鏈遍布全美各地以及世界上的許多國家，只要你通過電話或是互聯(lián)網訂貨，用不了幾天，按要求制造的戴爾電腦就會送上門。當客戶撥通戴爾公司電話時，一個電腦聲訊會自動應答，并且指導打電話者進行服務內容的選擇，只需簡單的回答或按鍵，就會被接到進行電腦訂購、回應請求或者解決問題的適當渠道中去。1996年7月戴爾在線商店正式開業(yè)，通過這一網址，客戶可以了解報價，比較產品，開展訂購，獲得技術支持。實踐證明，網絡在線直銷是一個強有力的促銷手段，戴爾公司稱80%通過網站購買計算機的人都是新客戶。在美國，戴爾公司的網上銷售將近占銷售總額的一半。戴爾電腦從網絡直銷得到的毛利比電話直銷多30%。戴爾網頁提供的技術資訊服務更省去不少電話技術支援的昂貴支出。戴爾公司每個月接到40萬個尋求技術支援的電話，戴爾技術支援網頁的閱覽頁數(shù)卻高達250萬次。戴爾公司的顧客服務形式創(chuàng)新了"貴賓網頁"。這8000個迷你網站是戴爾公司針對每一位重要顧客的特定需求，精心設計的企業(yè)個人電腦資源管理工具。企業(yè)顧客可以在這些網頁上找到企業(yè)慣用的個人電腦規(guī)格與報價，并上線訂購，同時還可以進入戴爾的技術支援資料庫下載資訊，為負責管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時間。戴爾電腦目前正以每個月增加1000個"貴賓網頁"的速度，為顧客提供便利，同時也可以提高顧客的忠誠度。與電話訂購方式相比，網上銷售有更多的優(yōu)越性。戴爾公司提供了有關技術支持、產品和定價信息的聯(lián)機服務，因此它可以用更少的雇員與更多的客戶打交道，節(jié)省了大筆開支，包括巨額的電話賬單。 　　戴爾公司建立了一個服務電話網絡。中國有94個免付費電話可以直接打到戴爾公司的廈門工廠。目前，戴爾公司每個月在顧客免付費服務電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾公司有一個電腦電話集成系統(tǒng)（CTI）。它可以對打入的電話進行整理，并檢查電話等候接通的時間。戴爾公司要求不讓打進電話的顧客等候太長時間。每天、每周都要檢查顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據CTI報告的顧客量，確保有足夠數(shù)量的工程師來接聽顧客服務電話。尤為重要的是，戴爾公司建立了一個顧客信息數(shù)據庫。如果顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告訴服務的工程師，他們把序列號輸入電腦，便能準確查出顧客所購計算機的所有配置。這樣，服務工程師在幫顧客解決問題時就更為方便、快捷。多數(shù)時候，這些問題都是些使用上的問題，一般可以在30分鐘內通過電話解決問題。如果顧客的硬件有問題，戴爾公司的目標是，一周之內就要把問題解決好。現(xiàn)在，戴爾公司實現(xiàn)了這一目標的90%。 　　2、按顧客訂單生產，摒棄庫存企業(yè)中的庫存問題實質是兩個方面：一是由供應商提供的零部件儲備庫存，二是為分銷商儲備的庫存成品以及在供貨在途的成品。這兩部分的庫存都會造成企業(yè)的資金積壓。戴爾公司由于"按單生產"可以實現(xiàn)成品的"零庫存"，不用為分銷商儲備成品庫存。對于由供應商提供的零部件儲備庫存，則是不可避免的。戴爾公司提出"以信息代替存貨"的壓縮庫存的目標。與供應商協(xié)調的重點就是精準迅速的信息。戴爾公司不斷地尋求減少庫存，并進一步縮短生產線與顧客家門口的時空距離，實現(xiàn)"零庫存、高周轉"。邁克爾戴爾曾明確指出："人們往往只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。但是直銷只不過是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫存運行模式。"創(chuàng)業(yè)之初的戴爾公司根本無法支付生產所有零部件的資金。邁克爾戴爾認為可以利用別人已做的投資，把注意力放在客戶的供貨方式和系統(tǒng)上。戴爾公司決定自己不制造零部件，要求零件供應商必須在其周圍設廠或倉庫，以保證按小時計算能夠及時供貨，如包裝箱每天供應6次。戴爾公司挑選供應商非常嚴格，都是在同行中謹慎的選擇可靠的供應商并與之建立伙伴關系。 　　電腦業(yè)有其特殊性，重要部件如微處理器等性能在日益不斷升級，因而價格不斷下降，新型產品開發(fā)周期不斷縮短，技術日新月異，成品的售價處于急劇下跌之中，因而產品庫存最容易造成虧損。對于這個產業(yè)，時間就是金錢。美國私人電腦大代銷商安泰克斯公司總經理約翰麥克凱南曾經計算過，顧客付出同樣的代價，每隔一個月可以買到功能提高2%的電腦。在削價時，按照常規(guī)廠商有責任對代銷商庫存產品進行差價補償，對代銷商的退貨產品要按原價支付。而尚未銷出的壓庫產品的虧損，當然只能是廠家自己負擔。根據這些營銷特點，庫存對電腦公司壓力特別大。而現(xiàn)做現(xiàn)賣的直銷公司則不存在這種風險。同樣做一件事，如果生產方式不同，那么就可能產生不同的利潤空間。"戴爾模式"中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應商貨款中間的時間差--即在未來的15天內，顧客已經幫戴爾公司把貨款付了。這中間產生的利潤至少是公司自有資金的存款利率。同時，這種與客戶的直接接觸加強了反饋功能，也就是說，戴爾公司可以生產出客戶需要的任何產品，而絕不會造成產品積壓，避免了積壓造成的任何損失。一般廠商銷售電腦程序是：對未來一段時期的電腦市場進行預測，制定生產計劃，然后生產、測試、檢查、封機、裝箱、入庫，根據計劃或要求發(fā)至代銷商。從制造到銷售的整個周期一般需要6-8周。而戴爾公司則在客戶提出訂單后保證在36小時以內完成裝配，從訂單到送貨到客戶手中的時間為5天，從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時以內，戴爾的資金周轉天數(shù)已降到11天。由于戴爾公司"按單生產"，它的零部件庫存一年可周轉15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉銷商進行銷售的競爭對手，其周轉次數(shù)還不到戴爾公司的一半。對此，波士頓著名產業(yè)分析家威廉格利說："對于零組件成本每年下降15%以上的產業(yè)，這種快速的周轉意味著總利潤可以多出1.8%到3.3%。" 摒棄庫存不僅意味著減少資金的占用，還意味著減少作為PC行業(yè)一直存在的巨大降價風險。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢體現(xiàn)在庫存成本。特別是計算機產品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現(xiàn)得淋漓盡致。對戴爾公司的這種做法，美國著名管理學家邁克爾哈默寫道，"這樣的效率有助于使國家經濟免受周期性的繁榮和蕭條的影響。如果企業(yè)在經濟繁榮時期不再生產過剩，那么當需求降低時，企業(yè)就不至于被迫減少產量，解雇工人。"庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風險較低。 　　戴爾公司具有極強的價格競爭優(yōu)勢。人們往往只看到表面的"直銷"現(xiàn)象，而忽略了戴爾公司"摒棄庫存"方面的努力。戴爾公司的運營成本占總營銷額的比率業(yè)已從以往的10.7%下降到了9.9%，而其他主要競爭者的這個指標差不多是戴爾公司的兩倍。以庫存為例，戴爾公司真正實現(xiàn)了電腦行業(yè)的"零庫存"。據該公司的一位高級主管透露，戴爾公司為控制庫存，采用了統(tǒng)一的資源規(guī)劃軟件。這套系統(tǒng)被用于公司在全球各地所有的生產設施后，每一家工廠的每一條生產線，每隔兩個小時就能做出工作安排。戴爾公司直接從客戶手里拿到訂單算起，產品大約在倉庫里只保存5天的時間。庫存量的減少對于電腦制造業(yè)來講具有特殊的意義。個人電腦制造業(yè)的物料成本每星期下降大約1%，高庫存一方面意味著占用更多資金，另一方面還意味著使用了高價物料。庫存量只有1個星期出貨量相對于庫存量相當于4個星期出貨量而言，就擁有3%的物料成本優(yōu)勢，反映到產品底價上就是2%或3%的優(yōu)勢。這才是戴爾公司成功的奧秘之所在。 　　3、關注顧客，與客戶結盟"與客戶結盟"是戴爾公司差異化戰(zhàn)略中最突出的一點。戴爾公司對客戶和競爭對手的看法是："想著顧客，不要總顧著競爭"。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間跟在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看，以致忽視了顧客的需求。戴爾公司把主要精力用在關注顧客上。對大客戶，戴爾公司派自己的技術人員進駐，幫助客戶解決技術問題，與客戶融為一體，成為客戶的計算機信息部門。像波音公司這樣的大客戶共擁有10萬臺戴爾電腦，并且平均每天要買160臺戴爾電腦，因此戴爾公司派30名技術人員常駐波音公司，實地共享需求與技術信息，然后按這種需求信息組織生產。 　　真心實意地關注顧客，這是戴爾公司很突出的特點。為了能夠直接傾聽顧客的聲音，戴爾公司創(chuàng)造了一種形式，這就是每周在全公司范圍內舉辦"關心客戶會"。邁克爾戴爾自豪地介紹說："我們每周五開這種會。無論你在世界的哪個地方，只要你在星期五走進戴爾的某個公司，你都會看到這種會議。會議的名稱可能不盡一致，但目的都是一樣的。"在"關心客戶會"上，市場營銷、生產和人力資源等部門的員工坐在一起，討論"我們的表現(xiàn)是否使客戶滿意"。會議需要明確顧客想要的產品和服務，并且找出滿足他們要求的方法。有時，會場還通過揚聲器接通一位顧客的電話，請他提出意見、希望和見解，發(fā)表不滿，然后大家一起討論。有這樣一個例子：很多人給戴爾公司打電話，問是否出售一種小型的、高性能的筆記本電腦，戴爾公司當時并不生產這種電腦，但他們發(fā)現(xiàn)大量顧客都存在對這種產品的需求，于是馬上投產，推出一種主頻100兆的筆記本電腦。戴爾公司成為率先推出這種筆記本電腦的公司之一。"關心客戶會"的議程還包括，查找出最近出現(xiàn)的失誤：哪個部門或環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題？出問題的原因是什么？誰來負責解決？解決問題的最后期限是哪天？邁克爾戴爾本人每個星期都要花幾個小時的時間閱讀公告板，尋找客戶對產品性能和可靠性的評論。他認為，作為公司領導者，光看統(tǒng)計數(shù)字還不夠。他解釋說："總的統(tǒng)計數(shù)字肯定很重要，我們像其他公司一樣，對客戶進行有組織的調查。但我們還以自己的方式走出去，獲取來自各個方面的不尋常的反饋。這是窺視客戶思想的另一個窗口。"邁克爾戴爾經常抽出時間，到辦公樓走動。碰到銷售人員，就向他們了解需求情況，了解客戶提出的意見，是否喜歡戴爾的產品等。在工廠，邁克爾戴爾與工人交談，向他們解釋公司的戰(zhàn)略和發(fā)展方向。他每星期都要和任選出來的大約25名員工一起吃一次盒飯，向他們強調客戶至上的準則，傾聽他們的意見和建議。"我們現(xiàn)在是、并將永遠是一家與客戶保持直接聯(lián)系的個人計算機制造商，" 邁克爾戴爾說，"我們成功的關鍵在于維持這種聯(lián)系，始終把傾聽客戶的聲音并且做出反映作為公司的立足之本。"邁克爾戴爾坦言："遠離顧客無異于自取滅亡。還有許多這樣的人--他們以為他們的顧客就是經銷商！我現(xiàn)在還對此大惑不解。"戴爾公司"與客戶結盟"的理念，滲透在公司的方方面面，實實在在地把顧客作為"盟友"、"伙伴"、"自己人"。戴爾公司通過"戴爾設備目錄"向顧客提供多種外圍硬件設備和軟件產品，該目錄每季度都會分發(fā)給數(shù)以百萬計的戴爾電腦用戶。他們甚至把顧客吸收進來與公司一道改進自己的工作，設計自己的產品。從某種意義上來，聯(lián)系一位客戶，無異于給戴爾公司增加了一名不發(fā)薪酬的"員工"，從感情上拉近了距離，提高了滿意度和忠誠度。邁克爾戴爾在他的回憶錄中反復強調了"與客戶結盟"的奧秘："其他公司在接到訂單之前已經完成產品的制造，所以他們必須猜測顧客想要什么樣的產品。但在他們埋頭苦猜的同時，我們早有了答案，因為我們的顧客在我們組裝產品之前，就表達了他們的需求"，"其他公司必須預估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個軟盤驅動器還是兩個，或是一個軟驅加一個硬驅，我們完全為他們定做。"從某種意義來說，戴爾公司為顧客提供的不只是電腦，更多的是服務。戴爾公司的服務體現(xiàn)在顧客購買的全過程：售前，戴爾在公司網站上發(fā)布各種最新配置的性能、價格等信息，使顧客及時了解電腦行業(yè)的動態(tài)，從而方便顧客確定自己對配置的特殊要求；售中，顧客可利用電話、傳真或互聯(lián)網向戴爾公司直接訂購，可通過互聯(lián)網查到有關電腦組裝及出貨的進度；售后，戴爾公司將定制的電腦直接郵寄到顧客手中，顧客可以信用卡付款，若電腦出現(xiàn)故障可打電話獲得技術支持等等。戴爾公司利用Site Server的會員管理功能針對不同客戶提供主動的服務，每周向100萬個客戶提供45，000種不同的服務，包括E-mail、Newsletter及常見問答集等等。戴爾公司的服務體系為顧客提供的消費價值非其他同業(yè)者所能比擬，正因為此，戴爾公司擁有大批忠實的顧客。在最好的伙伴關系里，學習是雙向進行的。這是戴爾公司堅信不移的道理。戴爾公司從最早期開始，就循著顧客的要求而維持正確的走向，甚至把顧客當作"老師"。在戴爾公司看來，最好的顧客不見得是最大的顧客，也不見得是購買力最強、需要協(xié)助或服務最少的顧客。"所謂最好的顧客，是能給我們最大啟發(fā)的顧客；是教導我們如何超越現(xiàn)有產品和服務，提供更大附加價值的顧客；是能提出挑戰(zhàn)，讓我們想出辦法后也可以施惠其他人的顧客。"戴爾公司稱這種狀況為"機殼外"增加價值，"我們的最佳顧客扮演著前導指示的角色，告訴我們市場的走向，提供各種點子，讓我們精益求精；他們提高標準的門檻，鼓勵我們不斷提升，從一家銷售零散服務的公司，轉變成一家提供整體服務的公司。"最讓人吃驚的是，在電腦業(yè)界，很少有企業(yè)在創(chuàng)造新科技時，真正做到把顧客的目標放在心上。戴爾公司當然也會犯錯，但是當戴爾公司犯下任何錯誤時，可以因為顧客反映比較迅速，能因快速修正而將壞事變成好事。戴爾公司通常不會讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。戴爾公司之所以知道要快刀斬亂麻，則依賴于顧客所給的許多寶貴建議。當戴爾公司聽到顧客表示，他們很在意持有及使用個人電腦的整體成本。購買成本當然重要，也很受重視，但顧客逐漸感受到，有一些成本沒有妥善處理。針對顧客的要求，戴爾公司想出了一套新模式，稱為"最低生命周期成本"。這個模式涵蓋了顧客在整個產品周期所必須負擔的成本，包括從把系統(tǒng)運送到使用者桌上、整個使用期間、到最后被淘汰搬離桌面。戴爾公司建立了一個電腦化模擬程序，顧客可以利用它來建立整體成本的模式，找出可以省錢的地方。"最低生命周期成本"的模式，讓戴爾公司可以向顧客展現(xiàn)直接商業(yè)模式的力量。這種解決顧客問題的創(chuàng)意，也增加了戴爾公司的利潤，是創(chuàng)造雙贏的最佳范例。現(xiàn)在，電腦業(yè)已把營運重點擺在持有總成本上，但這概念戴爾公司幾年前就提出了。 　　戴爾公司建立網站，開展戴爾在線服務的目的是最大限度的滿足客戶的需要，強化與客戶的結盟，通過自助服務保持與客戶的聯(lián)系。戴爾公司將注意力集中在"最終顧客"的直接市場活動、直接銷售和直接技術支持上。為此專門建立了一個全面的知識數(shù)據庫，里面包含戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現(xiàn)的問題和解決方法，同時還有處理回信、交易和備份零件運輸?shù)鹊奶幚沓绦蚝拖到y(tǒng)。用戶數(shù)據庫、產品信息和幫助知識數(shù)據庫都在戴爾在線得到了很好的運行。 　　戴爾在線負責整個公司在世界范圍的互聯(lián)網戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調工作。戴爾在線的主要商業(yè)職能包括四個：其一，配置和訂貨。配置和訂貨滿足了客戶自定義配置電腦的需求，方便客戶訂購，節(jié)省時間。它的功能是提供客戶自定義標準選擇和網上預訂。網站的核心就是配置、報價和訂貨能力。顧客可以方便快捷的瀏覽產品市場和不同型號計算機的技術信息，進行系統(tǒng)配置或獲取系統(tǒng)報價，以電子方式發(fā)送訂單或者檢查訂單狀況。 　　其二，網上查詢訂單情況。它的功能是建立產品訂購和發(fā)送數(shù)據庫，為顧客提供訂貨查詢。戴爾公司為等待訂貨到來的顧客提供訂貨狀態(tài)信息。這樣既使顧客節(jié)省了電話費，同時也使戴爾公司減輕了工作量，公司不用再為大量的查詢訂貨情況的要求而擴充呼叫中心。網上查詢訂單情況提高了查詢速度，同時減輕了呼叫中心的壓力。 　　其三，售后服務和技術支持。它的功能是網上提供故障診斷和技術支持。戴爾公司以前一直通過電話提供24小時的技術支持服務。在1995年，公司把這一部分放到網上，顧客可以直接通過網絡獲得戴爾公司技術支持知識數(shù)據庫里的信息。1997年，戴爾公司又推出了更加快速和方便的網絡自助方式。戴爾公司為生產的每一臺計算機都分配了一個服務序列號碼。只要在網站上輸入這個號碼，顧客就會被引導到一個在線的故障檢測過程，這一過程是專門針對顧客使用的計算機型號和制造細節(jié)進行設計的，在這里，顧客可以得到公司維修人員的詳盡服務。售后服務和技術支持減少了顧客維修的麻煩，指導顧客自助進行檢修和維護，提高故障檢查效率，節(jié)省顧客的時間。 　　其四，用戶個性化站點。它的功能是提供戴爾Premier Page服務，為顧客提供定制化網頁。在1997年，戴爾公司開始提供一項稱為"我的戴爾"的服務項目。任何顧客都可以在戴爾公司網站上建立一個屬于自己的定制化網頁。顧客可以選擇希望出現(xiàn)在這個頁面上的個人化信息，還可以獲得公司最新宣布的產品的相關信息以及市場擴展情況。戴爾公司提供全面定制化并有密碼保護的網上站點--Premier Page，通過使用該站點提供的程序，顧客可以將戴爾網站的一部分引入顧客自己的企業(yè)網，使顧客獲得一連串的消費服務。 　　戴爾公司與客戶結盟的內涵還包括與供應商結盟，他們把供應商同樣視為公司的客戶。為此，戴爾公司把"隨訂隨組"的作業(yè)效率發(fā)揮到供應體系之中。戴爾公司的直銷營運模式讓公司更清楚掌握實際銷售量，因此，戴爾公司的存貨量可以維持在8天以下。戴爾公司與供應商共享這樣的優(yōu)勢，也用網絡為重要的供應商提供每小時更新的資料。例如，英特爾公司過去每星期送1次貨，現(xiàn)在每星期送3次。戴爾公司與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。戴爾公司的需求量是由顧客需求決定的，前置期通常在5天之內，而其手邊的原料只有幾天的庫存。通過網絡技術與供應商之間保持的完善溝通，雙方可以始終知道庫存情況與補貨的實際需求。 　　 三、領會差異化戰(zhàn)略的精神實質 　　戴爾公司發(fā)布的2004財年第4財季營收報告顯示，戴爾公司在產品出貨量、營業(yè)額、運營收入、凈收入和每股收益等方面全面創(chuàng)出公司歷史新高。其中，戴爾公司在本財季和2004財年的營業(yè)額分別飆升至115億和414億美元，同比增長18%和17%。戴爾公司的成功引起眾多企業(yè)界人士的關注和探討，戴爾公司的"直銷模式"甚至成為仿效的榜樣。其實，戴爾公司的成功給我們的啟示主要是兩點：第一，首要的應是戴爾公司的創(chuàng)新精神，邁克爾戴爾本人稱其為"心靈感應"。在競爭日趨激烈的市場上，墨守陳規(guī)是沒有出路的，"照葫蘆畫瓢"的做法是沒有出息的。惟有創(chuàng)新才能發(fā)展，惟有創(chuàng)新才能立于不敗之地。在計算機行業(yè)里，戴爾公司是后來者，如果跟在其他企業(yè)后面亦步亦趨，是不會有今天的。戴爾公司試行直銷時，很多人甚至取笑他們，認為這是天方夜潭，但戴爾公司成功了。創(chuàng)新是一個企業(yè)生存、發(fā)展的內在要求和基本形式，也是一個企業(yè)不斷適應環(huán)境、實現(xiàn)自我超越的必然過程。 　　第二，戴爾公司的"直銷"僅僅是一種外在的形式，銷售只是整個價值鏈條中的一個組成部分。要使這種模式取得成功，需要設計、生產、廣告宣傳、售后服務等各個環(huán)節(jié)進行默契地配合，建立全公司的運作系統(tǒng)。首先，產品要有一個明確的定位。與一些老牌電腦企業(yè)比，戴爾電腦不能算是最先進的電腦，但又不是成本最低的電腦，其特點是，既有高于平均水平的質量，又非?？煽?。有人稱其為"相對較高的性能"與"相對較低的價格"的完美結合，目的就是向客戶提供高性能價格比的超值產品。其次是各個環(huán)節(jié)要與之相配合，如與直銷模式同步的是戴爾電腦"根據顧客的要求定制"的方式?？蛻敉ㄟ^電話或電子郵件告知公司自己所需要電腦的產品價格、硬件配置的各項指標甚至包括一些特定的軟件，公司立即進行組裝、調試，并在三至五天內將產品送入顧客手中。再就是，要有信譽和服務作為基礎。作為直銷產品，一般是顧客沒有見到實物之前的購買行為，公司必須有良好的信譽，保證貨真價實，不滿意者退貨。如果公司與顧客的糾紛不斷就不可能把直銷這種形式堅持下去。 　　第三，戴爾公司最值得學習的是"與客戶結盟"。差異化戰(zhàn)略的實質在于，"以了解顧客的需求為起點，以創(chuàng)造高價值滿足顧客的需求為終點。" 戴爾公司將自己的"目標顧客"定義為對計算機有一定了解的有經驗的用戶，而不是那些初學者。戴爾公司的機器經常是按顧客的特殊要求裝配的，不像其他廠家的產品規(guī)范。戴爾公司售出的每5臺電腦中就有 l臺是非標準配置，若沒有完善的售后服務保障，很難打消顧客的后顧之憂。公司另有15%到20%的產品是通過網絡賣掉的。網絡銷售意味著顧客不與商家直接見面，這就對服務提出了更高的要求。戴爾公司"以創(chuàng)造高價值滿足顧客的需求"，真正做到"顧客至上"是其能夠成功的根基。這是戴爾公司給予我們的最重要的啟示。