連鎖加盟實戰(zhàn)手冊(12-16)5 [超市連鎖 企劃方案 分析報告]

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1、16-17連鎖加盟實戰(zhàn)手冊 第16章 連鎖預算管理與控制 連鎖業(yè)者對于預算的執(zhí)行與控制，是管理上極為重要的工作，尤其是大型門店為完成整店的有效管理，有關預算的管制更是不可或缺的。 本章內容： 1 預算的意義。 2 預算編成 2-1 預算編成的形態(tài) 2-2 預算的實施與控制 2-3 預算編成的重點 3 計劃及損益分析 3-1 年度損益表的構成 3-2 損益平衡分析 3-3 損益平衡點比率與經營安全率 1 預算的意義 預算管制是公司經營層透過對各部門意見的征詢與綜合，經整體的經營觀點與各部門進行營運的協

2、調與調整，并以科學的方式加以編成，同時注意各項作業(yè)實施中的控制，并以計數管理方式展開的。 所謂的預算管制，必須包括下列特點； 1)門店的經營管理可以分成計數與非計數的方式，但為求管理上能有一客觀的比較，預算必須以計數管理為基礎。 2)預算管制要以全公司經營管理的觀點著手，由于公司的營運是透過銷售、采購、管理、財務等各部門功能加以發(fā)揮，因此實施的對象也應以全公司的各個部門作為參考，而不能僅偏重于某一部門。 3)預算管制要征詢各部門的意見，而為求經營目標的達成，應考慮各部門的實際意見，予以綜合，而便于控制作業(yè)的執(zhí)行。 4)預算管制要運用科學的方式加以編成，因此經營管理者必須透過管理計

3、劃機能，以科學的、統計的方法加以設定。 5)預算管制在推動之際，一定要將各部門具有關系的作業(yè)予以調整，以配合公司整體的目標展開。 6)預算管制的最后作業(yè)就是控制，針對實際與預算的差異，能事前做有效的控制，且在事后再予深入分析比較，以發(fā)揮預算管制的目的。 至于有關整體預算的體系，由于連鎖門店經營規(guī)模的不同，在預算執(zhí)行體系上自然有所出入。在實施預算管理與控制作業(yè)時，可本著自身體系的經營條件及需要，做靈活的運用。 營業(yè)門店預算體系 營業(yè)預算 損益預算 總合預算 經常預算 總利潤預算 營業(yè)總利潤預算 資本預算 營銷預算 投資預算 設備預算 信用預算 現金收支預算

4、門店管理費預算 銷售費用預算 商品存量預算 采購預算 資金預算 本章內容 2 預算編成 2-1 預算編成的形態(tài) 1)由上而下：預算擔當部門，根據各參考資料進行設定后，以經營管理者的立場，強制各部門執(zhí)行。此一形態(tài)對于實際執(zhí)行部門的意見未予考慮，此為其缺點。 2)由下而上：由各相關部門據以編成預算，而加以匯總之后即稱預算的編成。此一形態(tài)對于最高管理者的意見未加考慮，此為其缺點。 3)折衷法：在預算編成上較常使用的形態(tài)，即由最高管理者指示預算編成的方針，而相關部門在此一范圍內完成預算的編列。

5、 2-2 預算的實施與控制 1)事后幕僚部門管理法：在預算實施之后，由幕僚部門根據執(zhí)行的實際與預算加以比較，針對差異進行分析，并提出改善的方案。 2)事前執(zhí)行部門管理法：在預算實施之前，由執(zhí)行部門針對預算提出實現方案，并且研究實現的指導方法，而具有自己管理的特色。 3)兩者并用法：事前由執(zhí)行部門進行預算統制的推進，事后再由幕僚部門予以強化預算的統制分析，以透過差異分析提出改善對策。 2-3 預算編成的重點 2-3-1 營業(yè)額預算 在編列營業(yè)額預算之際，必須根據企業(yè)過去的營業(yè)狀況，同時考慮未來市場的情況，再配合經營方針的決定 ，以進行營業(yè)額的設定。 1)在從事各

6、種資料的比較分析時，應將以往營業(yè)實際的變動趨勢列出，再依此進行營業(yè)預算的預測，而變動趨勢可以包括長期趨勢、循環(huán)的變動、季節(jié)的變動、不規(guī)則的變動等。 2)在市場分析方面是針對市場的規(guī)模與特性進行需求預測，可以包括質與量的分析，對于影響市場的要素，諸如人口數、所得額、消費傾向、競爭企業(yè)的營業(yè)額、門店數、店鋪面積、營業(yè)日數、天候、景氣、物價等作深入的調查與比較；同時配合經營方針的決定，以設定營業(yè)額預算。 2-3-2 進貨預算 營業(yè)額預算編成之后，在決定銷貨成本與進貨預算時，則必須先求得銷貨毛利率的預算。再據以求出銷貨成本預算。 1)銷貨毛利預算 A.在決定銷貨毛利率時，可依據過去數年

7、度的銷貨毛利率進行時間數列的分析，同時也可針對特定相關門店的資料調查，相互比較而予以訂定預估總毛利率。 B.在內部經由各部門別對于毛利率的調查，而匯總成全公司的總毛利率，透過兩方面資料的比較與調整，借以決定總毛利率的預算。 2)銷貨成本預算 A.銷貨成本預算=營業(yè)額預算*（1-預定總毛利率）。 B.透過銷貨成本的預算，以進一步推算出進貨預算，若公司的營業(yè)構成方面也包含專柜式的經營，則在推算進貨預算時，應先將專柜部份剔除，而以自營部份的銷貨成本預算以推定采購的進貨預算。 3)期末庫存預算 A.期末庫存預算=營業(yè)額預算/預定商品周轉率 B.在設定庫存預算時，必先取得商品周轉率資料，至

8、于在決定周轉率時，可經由公司過去營業(yè)實績與年終期末存貨資料予以推算，同時也可參考同業(yè)的資料以擬定預定商品周轉率。 4)進貨預算額 進貨預算額=銷貨成本預算-期初庫存預算+期末庫存預算+損耗額預算。 2-3-3 經營費用預算 1)經營費用類別 A.人事類費用，如薪資、津貼、加班費、獎金、退職金準備、福利金等。 B.設備類費用，如修繕費、折舊準備、租金、保險費等。 C.維持類費用，如水電費、消耗品費、事務費、雜費等。 D.營業(yè)類費用，如廣告宣傳費、包裝費、增值稅等。 2)預算設定 預算設定時可分成固定費用類與變動費用類，并針對過去實績予以檢討分析，而測定可能增加的幅度

9、，進行預算額的估算，其公式為：經營費用預算=營業(yè)額預算*預計變動費用率+預計固定費用 3)預算編列基礎 為求出各部門的經營績效，可以依據各門店或部門類別，必要時也可分成商品別進行營業(yè)額，進貨額、經營費用等預算的編列，至于經營費用類的預算編列基礎，可依費用的歸屬或者以營業(yè)面積、使用人數、營業(yè)狀況等作為分擔基礎，借以完成部門別或門店別的損益預算。 2-3-4 現金收支預算 對于損益的預算編定之后，為求營運資金的收支能夠配合公司的經營有效的展開，有關現金收支的預算也為管理的重要課題。一般而言，在資金的流入面是資產的減少及負債的增加，而資金的流出面是資產的增加及負債的減少，所以在進行資金

10、收支預算編列時，可以依據此一原理作成資金收支預算表，透過此表可以做為經營上資金收支的預算及管理控制之用。 本章內容 3 計劃及損益分析 3-1 年度損益表的構成 經由有關營業(yè)額、進貨額、經營費用等的預算編列，為求公司經營活動的推進，對于整體的利益目標則必須加以確立，所以公司損益預算書的編成，成為營運活動的努力目標。 1)在編制損益預算書時，對于經營者費用的掌握，銷售利益的確保甚至營業(yè)外收支項目的推定等，均是考慮的要項，一般而言，基本的重點大致如下： A.經營費用的決定 B.經常利

11、益的決定 C.銷售總毛利率的推定 D.將經營費用與經常利益相加，即為目標的總毛利額，再除以預 定銷售總毛利率，則為目標營業(yè)額。 2)經營費用的決定上，除變動費用及固定費用的分類方式外，更可以進一步將歷年來的經營費用，以會計科目別加以詳列，并分別檢討出每年的變動狀況及分析費用的使用是否合理，深入進行檢討，而據以編列下半年度的預算，如此對于經營費用預算的決定則較為詳盡，甚至將費用預算的增減或差異明細予以列出，更可以作為管理上控制的依據。 3)經常利益的決定上，通?？蛇\用二種方法來加以測度： A.經營資本對經常利益率=經常利益/經營資本*100。 B.一人年間的經常利益=經常利益/

12、從業(yè)員數。 4)銷售總毛利率的推定 由于連鎖經營業(yè)者商品的種類甚多，加以毛利率又很難趨于一致，所以在求出總商品的毛利率時采取若干步驟： A.將毛利率相同的商品分成若干群，并求出其分別所占的比例。 B.再加以求出整體商品的總毛利率。 為便于說明起見，假設商品可分成A、B、C、D四群，其毛利率及所占比例分別如下表所示，經由計算可以得知其總毛利率為21.2%，另外若銷售額構成比率不同時，對于毛利率也多少會有影響，當然實際上商品也許分在更多群，在計算時可依本方法予以類推。 C.最后則將推算的經營費用與經常利益相加，即構成門店所應達成的總毛利額。 D.再將此數值除以計算出來的預定銷售總毛利

13、率，而可以求得目標的營業(yè)額。 E.若有營業(yè)外的收支時，再將其列入計算，如此則可以編成年度的損益計算表。 3-2 損益平衡分析 在營運過程中，究竟達到多少營業(yè)額可以損益平衡，相信是管理人員所極關心的，也即總費用與總收入相等時的銷貨收入究竟是多少，所以關于損益平衡（Break even）的分析，就成為管理上的一 項重要問題。 在總費用當中系包括固定費用與變動費用，這便于進行分析所做的分類方式，當然在其他管理方面也可配合業(yè)務性質及分析之需，例如將費用分成直接費用（Direct expense）、間接費用（Indirect expense）或可控制費用（Controll—abl

14、e cost），不可控制費用（Uncontrollable cost）等。 而在損益平衡分析上，所謂固定費用（Fixed cost）乃是與營業(yè)額的增減無關，是一定期間內所發(fā)生的定額費用，所以固定費用的分擔率是與營業(yè)額的增減成反比例。而變動費用（Variable cose）是隨著營業(yè)額的增減而發(fā)生變化，所以變動費用是與營業(yè)額的增減成正比例。有關損益平衡點計算了公式如下方所示。 固定費用 損益平衡點＝ 變動費用 1－ 營業(yè)額 變動費用 變動費用率＝ 營業(yè)額 固定

15、費用 損益平衡點＝ 1-變動費用率 同時經由損益平衡點的應用，對于目標利益的實現，所必須達成的營業(yè)額目標也可利用下列公式導出： 固定費用+目標利益 目標利益+固定費用 目標利益+固定費用 營業(yè)額目標＝ ＝ ＝ ＝ 1－變動比率 毛利額 變動費用 毛利率- 變動費用率 — 營業(yè)額 營業(yè)額 3-3 損益平衡點比率

16、與經營安全率 3-3-1 變動費用率的推算： 1) 1—變動成本率=邊際利益率=1—商品原價率—變動費用率。 2) 若將變動費用列入總經營費用考慮，由變動費用率=0 3) 1—商品原價率=毛利率。 4) 邊際利益率=毛利率。 3-3-2 門店損益平衡點 1) 毛利率=毛利額/營業(yè)額 2) 總經營費用（含固定與變動費用）=毛利— 經常利益 3) 損益平衡點營業(yè)額=總經營費用/毛利率 4) 損益平衡點營業(yè)額/營業(yè)額*100%=損益平衡點比率 5) 總經營費用/毛利額*100%=損益平衡點比率 3-3-3 經營安全測定 經營安全率=1—損益平衡點比

17、率，即表示損益平衡點的營業(yè)額占實際營業(yè)額的多少比率，在經營上較為安全，一般測度的標準為： 1)優(yōu)秀：損益平衡點比率75%以下，經營安全率25%以上 2)良好：損益平衡點比率80%以下，經營安全率20%以上 3)普通：損益平衡點比率85%以下，經營安全率15%以上 4)尚可：損益平衡點比率90%以下，經營安全率10%以上 5)不良：損益平衡點比率91%以下，經營安全率9%以上 3-3-4 營業(yè)額設定的基礎 連鎖門店的經營者可依據經營安全率的標準，來測度門店經營的安全性，因此一間門店若欲維持極高的安全性，則損益平衡點比率在前75%，經營安全率在25%。至于其必要營業(yè)額設定的基準

18、，使用的公式為： 總經營費用 必要的營業(yè)額= ÷75% 毛利率 為進一步說明損益平衡點的分析與經營安全率的測定，以實際數字例子予以敘述的，設某一間門店3年間的營業(yè)狀況如下表所示： 單位：千元 現以第一年為例，將有關資料的計算過程列示如下： 1)毛利率（毛利額/營業(yè)額）: 4156 / 18473*100%=22.5% 2)總經營費用（毛利額—經常利益）: 4156—651=

19、3505 3)損益平衡點營業(yè)額（總經營費用/毛利率）: 3505 / 0.225=15578 4)損益平衡點比率（損益平衡點營業(yè)額/營業(yè)額）: 15578 / 18473 *100%=84.3% 5)經營安全率（1—損益平衡點比率）: 1—84.3%=15.7% 依照同樣方法，可以依次計算第2、3年的資料，并將其列示如下表所示： 年度 損益平衡點比率 經營安全率 1 84.3% 15.7% 2 88.1% 11.9% 3 90.8% 9.2% 透過此分析，我們得知此一門店損益平衡點比率年年升高，而經營安全率則年年下降，此乃表示門店經營有逐漸惡化的傾向。 因此，損益平衡點分析的運用，除了可以做為連鎖業(yè)在即將開業(yè)或開業(yè)后究竟要做多少營業(yè)額才不至于發(fā)生虧損，或是為了要保持一定的目標利益而必須做多少營業(yè)額的設定的用外，繼而透過各期間別損益平衡點比率及經營安全率的分析，可以了解整個門店的營運狀況，進而經由各項原因的檢討與追蹤，能夠提供經營上有關問題點解決的途徑，而提高門店的營運績效。 主目錄 第三篇目錄 下一篇