卓有成效的績效管理PPT課件.ppt

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卓有成效的績效管理 2 一績效管理的核心原理 3 第一節(jié)績效管理的核心原理20世紀(jì)70年代后期提出了 績效管理 的概念一 績效管理 人力資源管理的核心 4 二 績效管理對于企業(yè)經(jīng)營的促進(jìn)價(jià)值 5 智慧分享 杰克 韋爾奇的管理智慧 6 力爭實(shí)施公平和有效的績效考核如果說 在我奉行的價(jià)值觀里 要找出一個(gè)真正有推動(dòng)力的 那就是有鑒別力的 績效 考評 績效考核 顯然 我是一個(gè)區(qū)別考評 績效考核 制度的狂熱支持者 我曾親眼看見 它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次 作為一種管理系統(tǒng) 它有杰出的道德意義 當(dāng)然 最重要的還是它發(fā)揮了實(shí)際作用 7 DDI DevelopmentDimensionsInternational 研究表明 績效管理體系是將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成經(jīng)營結(jié)果的一個(gè)關(guān)鍵工具特別需要指出的是 績效管理體系會(huì)對 財(cái)務(wù)績效 生產(chǎn)率產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量 客戶滿意度以及員工工作滿意度 等產(chǎn)生重要的影響 8 績效管理對于企業(yè)經(jīng)營的促進(jìn)價(jià)值 9 三 績效 的二維內(nèi)涵績效是指員工圍繞其崗位 通過一定時(shí)期工作后 所完成或達(dá)成的組織期望的階段性工作結(jié)果 以及在完成或達(dá)成結(jié)果過程中的工作行為表現(xiàn) 10 績效管理 的理解識(shí)別 衡量以及發(fā)展個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效 并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)性的過程 PerformanceManagement PM isacontinuousprocessofidentifying measuring anddevelopingtheperformanceofindividualandteamsandaligningperformancewiththestrategicgoalsoftheorganization 11 12 四 實(shí)施 績效管理 的三個(gè)核心目的 1 落實(shí)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營任務(wù) 2 督促員工全面履行崗位職責(zé) 3 為公司的人力資源管理決策提供全面依據(jù) 13 五 績效管理中的角色與職責(zé)分工 14 15 六 績效管理體系的設(shè)計(jì)思路與策略 16 HR推進(jìn)績效管理實(shí)施的智慧策略 績效考核方法分析與選擇 績效管理目標(biāo)設(shè)定 或修正 制定實(shí)施制度明確職責(zé)分工 制度化并不斷改進(jìn) 確定績效維度設(shè)計(jì)考核表格 培訓(xùn)引導(dǎo)與支持推進(jìn)實(shí)施 17 第二節(jié)績效管理的循環(huán)流程 18 1 績效管理系統(tǒng)的循環(huán)流程與 績效飛輪 1 績效計(jì)劃 2 績效實(shí)施 與管理 3 績效考核 4 績效反饋 19 企業(yè)績效不斷提升 績效管理飛輪 20 實(shí)施 績效管理 而不是 績效考核 績效考核 已死 績效管理 長存 忘記 績效考核 吧 記住 績效管理 21 2 績效管理系統(tǒng)的環(huán)節(jié)之間相互依存 滾動(dòng)作用績效管理系統(tǒng)是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的系統(tǒng) 績效管理系統(tǒng)是一個(gè)強(qiáng)調(diào)發(fā)展的系統(tǒng) 績效管理是一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程 22 二績效考核方法的選擇與應(yīng)用 23 一 績效考核的主要方法 一 目標(biāo)管理法 MBO 含KPI 二 強(qiáng)制分布法 三 平衡計(jì)分卡 BSC 集團(tuán)或公司層面 四 360度評估 部分應(yīng)用 24 一 目標(biāo)管理法 MBO 目標(biāo)管理 MBO 的理解 25 德魯克1954年 管理的實(shí)踐 管理組織應(yīng)遵循一個(gè)原則是 企業(yè)的使命和任務(wù) 必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo) 每一項(xiàng)工作必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開 管理者必須通過目標(biāo)對下屬進(jìn)行管理 26 組織的總體目標(biāo) 員工個(gè)人目標(biāo) 部門目標(biāo) 事業(yè)部目標(biāo) ABC公司 消費(fèi)產(chǎn)品事業(yè)部 工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部 生產(chǎn)部 銷售部 客戶服務(wù)部 市場部 法務(wù)部 開發(fā)部 ooo oo oo oo ooo oo 組織經(jīng)營目標(biāo)分解 27 目標(biāo)管理法 MBO 的應(yīng)用價(jià)值 1 明確工作方向以及要達(dá)到的指標(biāo) 2 很好地層層落實(shí)企業(yè)經(jīng)營任務(wù) 將企業(yè)經(jīng)營任務(wù)的實(shí)現(xiàn)落到實(shí)處 3 將企業(yè)目標(biāo) 部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來 并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)內(nèi)容的層層分解 以及目標(biāo)方向的高度一致 4 有助于主管 經(jīng)理與員工之間攜手努力 共同去達(dá)成經(jīng)營目標(biāo) 5 便于主管 經(jīng)理與員工之間進(jìn)行目標(biāo)跟蹤 討論 效果評價(jià)等 28 二 強(qiáng)制分布法績效考核等級強(qiáng)制分布 29 績效考核結(jié)果強(qiáng)制分布 30 三 平衡計(jì)分卡 TheBalancedScorecard 31 哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特 S 卡普蘭教授及諾頓先生平衡計(jì)分卡 TheBalancedScorecard BSC 32 33 平衡計(jì)分卡 BSC 的核心關(guān)鍵 將 組織 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為 經(jīng)營 行動(dòng)轉(zhuǎn)換的功能 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各種具體目標(biāo) 并通過合適的指標(biāo)追蹤目標(biāo)完成的情況 34 案例分析 英格索蘭公司平衡計(jì)分卡應(yīng)用 部分 35 圖例 共享 轉(zhuǎn)化的流程和指標(biāo) 共享主題 36 2 選擇專業(yè) 有效的績效考核方法 37 目標(biāo)管理法 工作結(jié)果型績效指標(biāo) 含關(guān)鍵績效指標(biāo)即KPI 360度考核及行為錨定法 工作行為型績效指標(biāo) 含關(guān)鍵績效指標(biāo)即KPI 強(qiáng)制分布法 38 三有效設(shè)定員工的績效指標(biāo) 39 一 將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與任務(wù)分解落實(shí)到部門 團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人 并形成員工個(gè)人工作目標(biāo) 遵循經(jīng)營管理中的目標(biāo)管理 MBO 原則 40 二 將工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化成績效指標(biāo)將復(fù)雜 多元的工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體可控 可測的 績效指標(biāo) 41 將 工作目標(biāo) 轉(zhuǎn)化為 績效指標(biāo) a 工作結(jié)果型績效指標(biāo) 結(jié)果型績效指標(biāo) b 工作行為型績效指標(biāo) 行為型績效指標(biāo) 工作態(tài)度指標(biāo) 工作能力指標(biāo) 42 一 工作結(jié)果型績效指標(biāo)的有效設(shè)定 定量 某一工作的具體結(jié)果大多可以用具體的數(shù)量來表示常用類別 數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)限客戶滿意度 或投訴量 43 績效指標(biāo)設(shè)定的原則 A SMART原則 B Challenge原則 44 不可評估的指標(biāo)與可以評估的指標(biāo) 45 46 二 工作行為型績效指標(biāo)的有效設(shè)定 定性 47 1 中 高層管理者的工作行為型績效指標(biāo)管理能力指標(biāo) 行為化 定性 定性描述分級描述行為錨定 48 2 一般員工的工作行為型績效指標(biāo) 定性 目的 a 督促員工 踐行 并落實(shí)企業(yè)文化 含企業(yè)價(jià)值觀要求 b 落實(shí)企業(yè)對于員工的職業(yè)化要求定性描述分級描述行為錨定 49 學(xué)習(xí)與自我提升 行為指標(biāo)分級描述 50 三 組合結(jié)果型績效指標(biāo)與行為型績效指標(biāo)組合成績效指標(biāo)體系 51 四 對提煉出的績效指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)計(jì)1 與企業(yè)最終經(jīng)營成果的關(guān)系越密切 指標(biāo)權(quán)重越高 2 通常單項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重不能高于35 不低于5 3 各績效指標(biāo)之間的權(quán)重差異宜控制在5 以上 所有指標(biāo)權(quán)重之和應(yīng)等于100 4 權(quán)重最高的3項(xiàng)左右指標(biāo)作為關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 52 五 對提煉出的績效指標(biāo)確定績效等級標(biāo)準(zhǔn)績效等級標(biāo)準(zhǔn)等級區(qū)分 53 四績效實(shí)施的過程控制與績效信息收集 54 落實(shí)績效計(jì)劃實(shí)施中的過程性控制員工績效問題的時(shí)常關(guān)注績效的過程性控制 55 56 一 經(jīng)常性 日常 的績效溝通經(jīng)常性的績效溝通上下級之間的 績效伙伴 關(guān)系與周期性集中面談反饋分開進(jìn)行并呼應(yīng) 57 正式的溝通方式 正式溝通 最常用的溝通方式 面談 書面報(bào)告 郵件 MSN 電話 績效會(huì)議 58 非正式的溝通方式 非正式溝通 常見的非正式溝通方式主要有以下幾種 1 走動(dòng)式管理2 開放式辦公3 工作間歇時(shí)的溝通4 非正式的會(huì)議 59 1 工作進(jìn)展情況 績效計(jì)劃實(shí)施情況 2 哪些方面的工作進(jìn)展得好 3 哪些方面的工作遇到了困難和障礙 什么困難 4 員工和團(tuán)隊(duì)是否在正確的達(dá)成績效目標(biāo)的軌道上運(yùn)行 5 如果偏離方向 應(yīng)該采取怎么樣的行動(dòng)來扭轉(zhuǎn) 6 面對目前環(huán)境條件 可能的重大變化 的情境 績效指標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)該做出哪些調(diào)整 7 管理人員可以采取哪些行動(dòng)來支持員工達(dá)成目標(biāo) 60 二 績效信息的記錄與收集記錄 指將員工的有關(guān)績效信息記錄 統(tǒng)計(jì) 下來 收集 指專門性 針對性地匯總 收集相關(guān)員工的有關(guān)績效信息 61 績效信息記錄與收集的方式結(jié)果 相關(guān)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表 結(jié)果類數(shù)據(jù) 行為 員工績效信息記錄表 關(guān)鍵行為事例 其它 談話記錄或會(huì)議紀(jì)要等 提醒 62 五實(shí)施績效考核反饋面談與績效改進(jìn) 63 績效考核反饋面談面對面談話為什么一定要進(jìn)行 績效考核面談 64 一 實(shí)施績效考核反饋面談的目的 1 對被考核者的績效表現(xiàn)進(jìn)行分析與評定 2 使員工認(rèn)識(shí)到自己的成績和優(yōu)點(diǎn) 3 指出員工有待改進(jìn)的方面 4 制定員工職業(yè)發(fā)展或績效改進(jìn)計(jì)劃 5 協(xié)商下一個(gè)績效管理周期的績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) 65 二 績效考核反饋面談的流程化實(shí)施績效考核反饋面談的三階段過程準(zhǔn)備階段 實(shí)施階段 總結(jié)階段 66 一 績效考核反饋面談的 準(zhǔn)備階段 績效考核反饋面談 準(zhǔn)備階段 的流程化環(huán)節(jié) 1 績效考核反饋面談前的上級 主管與經(jīng)理 準(zhǔn)備 2 績效考核反饋面談前的員工準(zhǔn)備 67 計(jì)劃績效考核反饋面談的時(shí)間安排 a 必須進(jìn)行 b 相對充裕的時(shí)間 建議至少30分鐘 不設(shè)上限 c 公平配置并事先計(jì)劃 約定及排定 68 二 績效考核反饋面談的 實(shí)施階段 以積極的態(tài)度結(jié)束面談 69 C 績效考核反饋面談的 總結(jié)階段 考核面談結(jié)束后 需要認(rèn)真匯總所作的必要記錄 如評估面談?dòng)涗洷碇械膬?nèi)容 對有強(qiáng)烈不同意見的面談對象進(jìn)行仔細(xì)的客觀分析 制定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?與上級報(bào)告與溝通 獲得支持和批準(zhǔn) 整理有關(guān)資料和表格 作為人力資源管理檔案 70 三 積極輔導(dǎo)員工 績效改進(jìn) 71 管理者的教練責(zé)任 72 一 幫助員工認(rèn)識(shí)績效差距績效差距 PerformanceGap 下屬當(dāng)前工作表現(xiàn)與工作預(yù)期 或與你所希望的工作績效之間的差距 73 二 分析員工績效問題的主要原因 74 75 三 評估績效改進(jìn)的可能性 76 評估改變的可能性 高頻率 低頻率 行為的頻率狀況 行為的頑固程度 對特殊環(huán)境的反應(yīng) 性格的表露 77 四 因人 因問題而異制定績效改進(jìn)計(jì)劃從55分到90分針對績效問題的原因共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃 78 樣例 79 六實(shí)施卓有成效的績效管理 80 實(shí)施卓有成效的績效管理以有效的績效管理積極促進(jìn)企業(yè)成功經(jīng)營 81 一 優(yōu)化設(shè)計(jì)績效考核與績效管理體系構(gòu)建績效管理的有效流程并循環(huán)遞進(jìn)制度 流程 表格 82 績效管理實(shí)施中的技術(shù)問題 1 績效考核周期的設(shè)定 2 績效考核等級的設(shè)定 3 末位淘汰 的運(yùn)作 4 績效管理的流程 表格 制度等 83 模塊演練 績效管理項(xiàng)目策劃及論文寫作 84 二 全面培訓(xùn)提升直線經(jīng)理的績效管理實(shí)施技能直線經(jīng)理對于績效管理的全面理解掌握實(shí)施技能勇于職責(zé)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)力 85 三 積極應(yīng)用績效管理實(shí)施的智慧策略 86 有效實(shí)施績效管理的智慧策略 87 Thankyou