卓有成效的管理者心得.doc

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1、 工作有成效，在于正確的步驟，不在于學歷和智商。 2、 只有對組織真正有貢獻，才算有效。 3、 把事情做對，而不是做對的事情。 4、 知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否有所成效。 5、 如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻責任，因而能實質(zhì)地影響該組織經(jīng)營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者。 6、 衡量知識工作主要應看其結果，而不是看結構大小和工作繁簡。 7、 計劃、組織、整合、激勵和考核。 1、 管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。 2、 管理者往往被迫于“日常運行”，除非他們敢于采取行動來改變周圍一切。 3、 使管理者缺乏有效性的第三項現(xiàn)實因素，是管理者本身處于一個組織之中。 4、 最后，管理者身處一個組織內(nèi)部，受到組織的局限。 5、 一個項目，人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作越輕，組織就越接近完美，就越有存在的理由，而組織存在的唯一理由，就是為外部提供良好的服務。 6、 組織中的地位越高，他的注意力就越容易為內(nèi)部的問題和挑戰(zhàn)所困，而不能看到外部的情況。 7、 應該能察覺變化的趨勢，而不是僅僅依靠數(shù)據(jù)說話。 8、 若某人在某一重要領域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長。 9、 所謂有效性就是使能力和知識資源能夠產(chǎn)生更多更好成果的一種手段。 10、 有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。 11、 有效的管理者知道他們的時間用在什么地方，他們所能控制的時間非常有限，他們會系統(tǒng)地工作來善用這有限的時間。 12、 有效的管理者重視對外界的貢獻，別人期望我做出什么成果？ 13、 有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同時的長處，下屬的長處。 14、 有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領域，要事第一，重要的事先做，不重要的事放一放，否則一事無成。 15、 最后，有效的管理者必須善于做有效的決策，他們知道一項有效的決策，總是在不同意見討論的基礎上做出的的判斷，他絕不會是一致意見的產(chǎn)物。 掌握自己的時間 1、 記錄時間 2、 管理時間 3、 統(tǒng)一安排時間 1、 制約經(jīng)濟增長與經(jīng)濟活動的，并不是資金的供給不足，而是對資金的需求不大。 2、 另外一個是人才。 3、 時間更是無法把控，有效的管理者與其他人最大的區(qū)別就是他們非常珍惜自己的時間。 4、 做事需要連接性，不能半途而廢，否則就是從頭再來。 5、 影響別人的談話，需要一個小時以上，建立良好的人際關系，就需要更多的時間。 6、 人事決定需要非常慎重，先初步判斷，等幾天，再做決定，反復進行！ 如何有效的利用時間 1、 記錄其時間耗用的實際情形，先記后做，每月檢討； 2、 系統(tǒng)的時間管理 3、 無謂事情去除，判斷標準有無貢獻。 4、 有些事可以別人代做，自己的事必須自己做。 5、 管理者注意不要浪費別人的時間，問一下下屬哪些事情是浪費時間的，開會前準備好資料，只請相關人員，集中解決主要問題。 6、 大膽減少自己不必要的工作，減少無謂的工作，絕對無損于有效性。 7、 管理不善不僅會浪費大家的時間，更重要的是浪費主管自己的時間。 8、 找出由于缺乏制度或遠見而產(chǎn)生時間浪費的因素，同樣的危機絕不能出現(xiàn)第二次，同一個危機如果重復出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。 9、 管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何刺激動人的事情，那是凡是可能發(fā)生的危機都早已預見，且已將解決辦法變成例行工作了。 10、 同理，一個管理上了軌道的組織，常是一個令人覺得興味索然的組織，在這樣的組織里，在這樣的組織里，所謂引人注目的事情大概就是為未來做決策，而不是轟轟烈烈的處理過去的問題。 11、 人員過多，也常造成時間的浪費。工作時間的十分之一花在處理所謂人際關系問題上，說明人員多了。 12、 另一個浪費時間的原因，是組織不健全，其表現(xiàn)就是會議太多。會議時間占四分之一以上，那一定是一個浪費時間的不健全組織。 13、 最后一項浪費時間的因素，是信息功能不健全，加強信息共享，統(tǒng)一安排可以自由支配的時間。 14、 會議不要超過一個半小時，也不能低于一個小時，除了主席和另一半否則不接電話。 15、 把零碎的時間集中起來處理事情，處理重大事務必須利用整塊時間，整塊時間設計在90分鐘之內(nèi)。 16、 人們以為可以晚上加班，因此反倒沒有抓緊白天的工作時間。 17、 對時間的控制與管理不能一勞永逸，他們要持續(xù)不斷的做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。 18、 有一位極有效的主管，身邊經(jīng)常帶著兩張這樣的完成期限表。一張是有關緊急事情的，一張是做起來自己并無興趣但卻非做不可的，每次在發(fā)現(xiàn)完成時間比預定期限落后時，他就警覺到可支配時間已有溜走的跡象了。 1、 自己的工作包括工作內(nèi)容、工作水準、及其影響。 2、 自己與他人的關系，包括上司、同事、下屬。 3、 各項管理手段的運用，例如會議和報告。不要只重視勤奮，但忽略成果。 4、 直接成果：樹立新的價值觀及時對這些價值觀的重新確認。 5、 培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。 6、 我的利潤；我們的價值觀；培養(yǎng)人才 1、 你所做的工作必須對別人有貢獻。 2、 生活親近，工作嚴肅，不能相互哄騙。 3、 互相溝通，團隊合作，自我發(fā)展，培養(yǎng)他人。 4、 互相溝通，從下而上聽取意見。 5、 組織中要加強橫向溝通，促成團隊合作，以任務中心，各負其責，相互溝通，共同完成任務。 6、 建立人事檔案。（建立、培訓、檔案、獎懲、升遷等等） 7、 個人能否有所發(fā)展，在很大程度上看你是否有貢獻？ 8、 重視貢獻的管理者必然會同時啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展。 9、 會議三要素，目的、要求和達成的貢獻。必須緊緊圍繞主題，不能聽一家之言，激發(fā)全體思想，最后在回到主題，形成結論。 10、 重視貢獻就是重視有效性。 11、 建立有效的組織結構，形成高效的運作機制，成立有效的監(jiān)督機制，完善公司的發(fā)展規(guī)劃。 12、 善用別人的長處，缺點不讓他發(fā)生，因為他是不可改變的。 13、 我們堅持因事用人而非因人設事。 14、 在工作中因保持距離，否則容易丟失威懾力，除了生活以外。 怎樣才不致陷入因人設事的陷阱 1、 卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任，尤其是靠氣質(zhì)勝任的職位，一個職位先后有兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法擔任的職位，這個職位必須重新設計，讓平凡的人做出不平凡的事才是好組織。 2、 職位的要求要嚴格，涵蓋要廣，要發(fā)揮各自長處，接受挑戰(zhàn)，才能有所熱情。 3、 用人時，應考慮該人能做什么而不是考慮該為他設計什么職位，見人這所長和用人之所長。 4、 考評辦法：1、哪方面工作他確實做得很好？2、因此，哪些方面可以做得更好；3、為了充分發(fā)揮他的長處，還應該再學習或獲得哪些知識？4、如果我有子女，愿意在他的指揮下工作嗎？ 5、 正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事，所以人在這方面的缺點，不能僅視為績效的限制，有這種缺點的人，沒有資格做管理者。 6、 用人之長的同時，必須容忍之所短。 7、 少不了某人其原因不外三點：1、某人其實不行，不過是管理者沒有對他苛刻要求而已；2、管理者本人能力太差，實際上是誤用了某人的才干來勉強支持一個自己很難站得住腳的上司；3、本來潛伏著嚴重的問題，因為誤用了某人的才干而將該項問題掩蓋住了； 8、 總之，只有經(jīng)得起績效考核的人，才是可以提升的人，這是一條用人的鐵律。發(fā)過來，對一個沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個沒有突出表現(xiàn)的主管，應該無情的調(diào)離，這是管理者的責任。 9、 任何一項人事任命都是一個賭注，但是只要能抓住某人的長處是什么，這至少是一個合理的賭注。 10、 用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個組織是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質(zhì)。 如何管理上司 1、 發(fā)現(xiàn)上司的長處； 2、 上司對下屬能做些什么 3、 對上司的談話技巧 充分發(fā)揮自己的長處 1、 充分發(fā)揮自己的長處，按照自己的個性做事； 2、 有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長上； 3、 找出能起帶頭作用的人才 4、 管理者的任務，在于運用每一個人的才干 第五章 要事優(yōu)先 1、堅持重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事，用整塊時間； 2、不要低估完成一件事情所需要的時間 3、不要想著趕工、加班，應按部就班，穩(wěn)定前進； 4、不用同時做好幾件事情，做好一件做下一件，而不是做了一半再做另一半 5、不要做過去沒有價值的工作；應該時刻檢討，修正之前的計劃或者廢除原先的條款； 6、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原來有的業(yè)務，這對控制組織的膨脹是非常必要的，膨脹如不加以控制，組織就會變得渙散，難以管理，社會組織恰如生物有機體，必須保持小而精的狀態(tài)。 7、一項新的計劃必須準備許多克服困難的辦法，否則將容易失敗。 8、聘用新人提任新的工作是非常危險的，最好用已知人員，或者將新人安排在成熟的崗位上； 9、出新必須推陳，在頂峰就有新的意識 10、要執(zhí)行的計劃必須立即執(zhí)行，否則一拖再拖必將失敗，先實行再修正，再不行就廢除，拖延必將產(chǎn)生隱患或者被別人占了先機； 11、重將來而不重過去； 12、重視機會，不能只看到困難； 13、選擇自己的方向，不盲從 14、目標要高，要有新意，不能只求安全和方便 決策的要素 1、 一項決策如果不付出行動，就稱不上是真正的決策。最多是一種良好的意愿，也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，力求簡單。 2、 一個企業(yè)需要有一個統(tǒng)一方向和一個管制中心，需要有責權的高層管理，也需要積極進取和干練的業(yè)務經(jīng)理，他們應該有選擇其經(jīng)營方法的自由，應該有確切的責任和履行其責任的職權，應有足以使他們發(fā)揮所長的范圍，應該使他們的成就得到應得的鼓勵。 3、 決策不是適應當時臨時的需要，而是戰(zhàn)略性的考慮。 4、 決策的五要素： 5、 要確定問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決； 6、 要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應該找出問題的邊界條件 7、 仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再思考必要的妥協(xié)，適應及讓步事項；以期該決策能被接受； 8、 決策方案要同時兼顧執(zhí)行的措施，讓決策變成可以貫徹的行動； 9、 在執(zhí)行過程中要重視反饋，以印證決策正確性和有效性； 10、 問題經(jīng)常和例外的區(qū)分：第一類，是真正經(jīng)常性的問題，發(fā)生的個別問題只是一種表面現(xiàn)象；第二類，問題在特殊情況下偶然性，但實質(zhì)是經(jīng)常性問題；第三類，真正偶然的特殊事件；第四類；首次出現(xiàn)的經(jīng)常性事件； 11、 除了上述第三類之外，其余三類均需要一種經(jīng)常性的解決方法；換言之，需要制定一種規(guī)則，一個政策或一種原則。一是有了正確的原則，一切類似的問題解決起來易如反掌；換句話說，問題再度發(fā)生，即可根據(jù)原則去解決，只有第三類才必須個別對付，沒有原則可循； 12、 幾種認識問題的錯誤：1、誤將經(jīng)常性問題當做一連串偶發(fā)問題；2、誤將真正的新問題視為舊病復發(fā)，因而仍舊應用舊原則；3、對某些根本性的問題的界定似是而非；4、只看到問題的部分，沒有看到問題的全貌； 13、 有效的管理者實際上沒有太多決策的必要，他既然已經(jīng)設計了一套規(guī)則和政策來解決經(jīng)常性問題，就可以運用有關的規(guī)則來解決絕大多數(shù)的問題，同樣的道理，一位管理者如果天天要做決策時時要做決策，那恰恰說明他是個懶散和無效的人； 14、 一個有效的決策者，第一步總是先以高層次的觀念和方法去尋求解決的方法； 15、 決策的第二要素，在于確定了解決策應遵循的規(guī)范，邊界條件說明的越清楚和越精細，則據(jù)以做出的決策越有效，越能解決需要解決的問題； 16、 決策的第三要素，是研究正確的決策是什么，而不是研究能為人接受的決策是什么 17、 決策的第四個要素，是化決策為行動，決策行動還必須與執(zhí)行人員的能力相適應，尤其是為推行某一項決策，執(zhí)行人是必須改變其行為習慣和態(tài)度時，化決策為行動更是最重要的考慮。 18、 在這種情況下，不但行動責任明確指定，執(zhí)行人員必須確有能力，同時績效的衡量及標準和有關激勵制度，也需要配合改變；否則，工作人員就會困于情緒的沖突之中， 19、 決策的最后一個要素，是應在決策中建立一項信息反饋制度，以便經(jīng)常對決策所預期的成果做實際的印證。 20、 經(jīng)驗告訴我們，報告式溝通不一定靠得住，必須親自檢查。 第7章 有效的決策 1、 有效的決策，常自多種不同而且互相沖突的見解中產(chǎn)生，常自多種旗鼓相當、優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生。 2、 做決策應該從自己的見解出發(fā)。 3、 經(jīng)得起驗證的假設才值得我們重視，經(jīng)不起驗證者，就只有放棄了。 4、 如何在決策前作出判斷，基于決策前這個問題的反饋。 5、 制定若干個不同的衡量方案，再自其中選取最適當?shù)囊环N。 6、 管理者的決策不是從眾口一詞中得出來的。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一原則。 7、 正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎之上，多去聽不同意見，甚至去激發(fā)不同意見。 8、 為什么需要反面意見：1、唯有反面意見，才能保護決策者不知淪為組織的俘虜。在一個組織中，所有人都必有求于決策者，每個人都各有所求，都希望主管的決策能對自己有利。唯一能突破這一陷阱，使決策者不致成為某方面的俘虜?shù)霓k法，就在于引起爭辯、掌握實據(jù)和經(jīng)過深思熟慮的反面意見。2、反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。決策時只有一種方案，別無其他選擇，那與賭博何異？只有一種方案，失敗的機會必高。也許是這決策打從開始就錯了，也許是其后因情況變化而使決策錯了，如果在決策過程中原有若干方案可供選擇，則決策者進可攻退可守，有多方思考和比較的余地。反之，舍此以外別無他途，決策人在遇到該決策行不通的時候，就只有背水一戰(zhàn)了。3、最后第三理由，是反面意見可以激發(fā)想象力。我們需要想象力，因為缺乏想象力的管理者不可能從另一個不同的、全新的角度去觀察和理解。 9、 有效的管理者絕不認為某一行動方向為“是”，其他行動方向均為“非”。他也絕不堅持己見，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會先找出為什么各人有不同意見。 10、 什么時候需要決策？如果繼續(xù)保持成規(guī)，情況就會惡化，那就必須做出新的決策。遇有新的機會來臨，而且這個新的機會至關重要、稍縱即逝的時候，也必須立刻做出新的決策。 11、 決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改變，事情也不會出問題。即使問題頗為惱人，但問題并不重要，也不致有什么嚴重后果，我們也沒有改變的必要。 12、 做決策的原則：1、如果利益遠大于成本及風險，就該行動；行動或不行動，切忌只做一半或折中。 13、 電腦只能處理硬原則性的規(guī)則。 第八章 管理者必須卓有成效 這章主要是對前面七章的總結。