積極探索創(chuàng)新施工項目管理改革新模式.doc
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積極探索創(chuàng)新施工項目管理改革的新模式 公司簡介 一、 實施項目管理改革的背景 二、 項目管理改革的內涵和主要做法 三、 實施項目管理改革的效果 工程項目是企業(yè)的成本中心, 是企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的源泉。項目成本管理水平的高低,直接決定著項目經(jīng)濟效益高低. 加強施工項目的規(guī)范管理,最大限度地提高施工項目的綜合效益,促進施工項目管理的科學化和規(guī)范化,是當前面臨的首要課題,是施工企業(yè)追求的共同目標. 目前,公司在新舊管理模式的轉軌變形中,尚存在著一些不盡完善之處。如何從根本上解決這一問題,是當前乃至今后一段時期在管理過程中探索的重點。本文就如何加強項目成本的管理和控制,談談自己的體會和認識。 一、原項目管理體制 隨著車間式管理模式的推行,新舊管理模式更替過程中,所實行“總公司----建設公司---項目工程處”的三級管理模式,隨著工程項目的增多,管理幅度進一步拓寬,管理職能交叉,管理深度及難度隨之加大,對管理人員的管理能力、綜合素質要求更高,這些因素制約了項目管理工作的規(guī)范運作,加上項目成本核算的界定模糊和管理滯后,項目工程處人員缺乏責任感和危機感,工作能動性差,極易造成項目利潤流失,形成各工程處“全面虧損”的局面。 二、“大項目工程處”的性質和管理模式 按照國標(GB/T50326-2001)〈建設工程項目管理規(guī)范〉,項目經(jīng)理部定義為“由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領導、進行項目管理的組織機構”。項目經(jīng)理由總公司公開競聘或選拔產(chǎn)生,項目處及項目經(jīng)理對公司負責。項目經(jīng)理由公司下達“項目目標管理責任書”。項目部在公司授權范圍內,對所承接項目的成本核算以及工程質量、安全、進度、文明施工等負全部的責任。 一是人事管理問題。項目處班子及成員由項目經(jīng)理提名,總公司人事部門審批,項目經(jīng)理可以在公司內部人才市場自行選聘所需的各類經(jīng)濟技術人員,并與其簽訂聘用責任書;項目經(jīng)理有權對項目部成員的工作情況進行考核、獎懲,對聘用期間不能勝任工作的,可依據(jù)聘用責任書的有關約定予以解聘。 二是施工作業(yè)隊伍選擇問題。項目部承接施工項目后,可以通過內部勞務公司,按照公司指導價格進行協(xié)商擇優(yōu)自主選擇作業(yè)隊伍。作業(yè)隊伍選定后,必須先簽訂用工協(xié)議,后進場施工。在施工過程中,對不能滿足項目要求的,項目部有權依據(jù)有關約定予以清退。 三是項目資金管理問題。按照高度集中、統(tǒng)籌使用的原則,由總公司進行統(tǒng)籌安排平衡,確保人工費發(fā)放到位。 四是項目經(jīng)營組織管理問題。在公司授權范圍內,項目處有權與業(yè)主及有關單位部門洽談施工合同及設計變更、工期順延、工程索賠等相關事宜;按照《項目目標管理責任書》的要求,項目處擁有承建項目的施工生產(chǎn)指揮權、技術質量管理權、施工進度控制權等權利和加強項目成本核算的義務;項目處有權自主決定完成各項承包指標后施工項目責任成本節(jié)余的分配和本項目部成員的薪酬及獎勵辦法。 根據(jù)上述情況,總公司于2007-2008年先后出臺了《總公司項目管理改革方案》《總公司項目主要負責人招聘暫行辦法》、《總公司項目管理實施細則》、《總公司項目物資采購供應管理辦法》等一系列項目管理配套的改革制度,有效推行大目工程處項目管理模式,有效地避免了項目管理權限的過度集中、一包代管和資源配置不合理的現(xiàn)象,保證公司對工程項目進行有效監(jiān)控,極大地調動項目管理人員的工作積極性,使之真正成為了“以項目經(jīng)理為核心,以施工項目為核算對象,以項目目標管理責任書為依據(jù),以創(chuàng)建優(yōu)質高效工程為目標,集施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理于一體的責任成本核算主體。 三、圍繞“大項目工程處”管理模式采取的改革措施。 為推進“大項目工程處管理模式”的有效施行,總公司圍繞項目管理改革方案,大力推行一系列相關的配套改革措施,概括起來就是“二個市場、一個中心、一個考核”。 “二個市場”。即一是“人才市場”。結合項目工程處過多,點多面廣的現(xiàn)狀,加上人員和施工任務的不平衡性,造成了工程技術管理人員忙閑不均的情況,既不利于企業(yè)施工生產(chǎn)的規(guī)范管理,又造成了人力資源的浪費,甚至流失。因此,總公司范圍內所有經(jīng)濟技術管理人員均進入內部人才市場,各項目部需用人員時,一律到人才市場招聘。內部人才市場的建立,可以徹底改變企業(yè)各單位之間人才不均衡、工程項目數(shù)量與管理人員數(shù)量不協(xié)調的現(xiàn)狀,打破人才條塊分割狀況,優(yōu)化人力資源配置,促進人才合理流動。二是“勞務市場”。隨著建筑市場競爭的不斷加劇,勞務作業(yè)越來越多地依靠外部分包隊伍來承擔。由于分包隊伍的不穩(wěn)定性必然不利于企業(yè)的長遠發(fā)展,因此,必須充分發(fā)揮磷瑞勞務公司的作用,通過進一步深化改革,推行外協(xié)隊伍“員工化”的管理模式,選擇一些合作時間較長、實力強、業(yè)績好、信譽高的分包隊伍,納入勞務公司的管理序列。各項目處需用勞務時,通過勞務公司協(xié)商確定。 “一個中心”。即“材料采購中心”。一項工程質量的優(yōu)劣,在很大程度上取決于所用的建筑材料,且項目材料在項目成本中的比重較大,是項目成本控制的重中之重。目前,建筑材料市場魚龍混雜,大量假冒偽劣產(chǎn)品充斥其中,競爭無序。一旦發(fā)生質量事故,將無法逃脫責任,由此產(chǎn)生的后果不堪設想。把好材料采購關,即是改進企業(yè)基礎管理的一項工作。因此,總公司專門成立采購部,充分發(fā)揮總公司采購部采購職能,擴大采購范圍,規(guī)范采購行為,充分發(fā)揮公司在資金、信譽、規(guī)模采購等方面的優(yōu)勢,降低采購成本、保證采購質量。使項目處與采購部之間形成一種制衡機制,促進采購部降低采購成本,滿足采購供應。 “一個考核”。即“項目績效考核”。作為企業(yè)獎優(yōu)罰劣的激勵機制,它對激勵項目處管理人員創(chuàng)造性地開展工作,提高項目管理水平,具有非常重要的意義。在工程項目施工過程中,必須切實做好對其的績效考核工作,考核的依據(jù)是“項目管理目標責任書”,考核的內容必須全面,考核的指標要定量與定性相結合,重點加強對工程質量、安全、進度、成本以及項目資金使用情況等六個方面的有效監(jiān)督、檢查,及時準確地掌握施工項目的經(jīng)濟動態(tài),對經(jīng)考核全面完成或超額完成責任書承包內容的,要大張旗鼓地予以獎勵,增加其“陽光收入”,對不能達到責任書要求或出現(xiàn)重大工作失誤的,要按照相關制度及責任書相關條款,及時、堅決地予以處理,避免給企業(yè)留下工程質量安全隱患以及施工項目的利潤流失。 四、實行“大項目工程處管理模式”應注意的問題 總公司通過強有力的推行“大項目工程處管理模式”,促進了企業(yè)經(jīng)營管理體制和經(jīng)濟增長方式的轉變,與國內一些先進的施工總承包企業(yè)正在進行的以“強化兩頭、弱化中間”、壓縮中間管理環(huán)節(jié)為內容的機構改革是相輔相成的,它對優(yōu)化企業(yè)各項資源的合理配置、促進企業(yè)人才的有序流動、充實完善企業(yè)項目承包管理模式等都具有積極的推動作用,實踐證明,通過大水工業(yè)園項目和合成氨項目的成功運用,僅僅用一年時間(正常情況下理論工期為三年)建成30萬噸合成氨項目,創(chuàng)造了“開磷速度乃至貴陽速度”的美譽,完成一個個施工奇跡,無疑不凝聚著項目管理改革管理所付出的艱辛和努力,從而更進一步堅定了改革的信心和決心。但在這種管理模式的推行工程中,應注意以下幾方面問題。 1.大項目工程處雖然推行的是車間式管理模式,但應隨著工程項目的產(chǎn)生而成立的,隨著工程項目的竣工交付使用也要隨之解體,必須防止將其固化,形成企業(yè)新的分支機構。否則,將嚴重影響工程項目的獨立核算,難以真實反映工程項目的經(jīng)營成果,不利于企業(yè)組織機構的優(yōu)化和人力資源的整合,這也違背了推行“大項目工程處”的初衷。 2.大項目工程處作為一個一次性的組織機構,在所承建的工程項目竣工交付使用后,也要隨之解體。因此,為保證相關后續(xù)工作的順利開展,在項目處解體時必須做好各項工作的收尾和交接,確保工程預決算準確無誤,各種技術資料全面、完善,甲乙方經(jīng)濟往來清晰,項目債權債務明確,防止出現(xiàn)“爛尾”現(xiàn)象。 3.建設產(chǎn)品不同于一般工業(yè)產(chǎn)品,它具有流動性大、生產(chǎn)周期長、影響成本變動的因素多、產(chǎn)品預決算復雜、生產(chǎn)過程的不可間斷性等特點。因此,為避免出現(xiàn)工程項目前盈后虧、名盈暗虧甚至項目腐敗等現(xiàn)象的發(fā)生,強化對施工項目的經(jīng)濟核算工作,顯得尤為重要,必須實行全方位、全過程的“實時審計”,以保證施工項目資金和成本核算始終在有效的監(jiān)控之下。- 配套講稿:
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- 積極探索 創(chuàng)新 施工 項目 管理 改革 新模式
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