《人力資源管理》全套課件（清華大學出版社）

《人力資源管理》全套課件（清華大學出版社）,人力資源管理,人力,資源管理,全套,課件,清華大學出版社 ,,第3章 人力資源規(guī)劃,,,,,,,2,學習目標,人力資源規(guī)劃的含義 人力資源規(guī)劃的分類 人力資源規(guī)劃的內容 人力資源規(guī)劃的程序 人力資源需求的預測及其方法 人力資源供給的預測及其方法 人力資源供需的平衡,,,3,開篇案例：手忙腳亂的人力資源經理,D集團在短短5年之內由一家手工作坊發(fā)展成為國內著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一年中不時的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經理一年到頭的往人才市場跑。,4,開篇案例：手忙腳亂的人力資源經理,近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現場之間，最后勉強招到2名已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉。,5,開篇案例：手忙腳亂的人力資源經理,人力資源經理剛剛喘口氣，地區(qū)經理又打電話給他說自己的公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，改要一個懂技術有外資企業(yè)經驗的專家。 人力資源經理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現在你又不要了!”地區(qū)經理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現在才給我，現在早就不缺了。由于總部戰(zhàn)略決策發(fā)生變化，需要一個懂技術有外資企業(yè)經驗的專家，還要麻煩你?！?人力資源經理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?” 人力資源經理感到在這家單位工作壓力很大……,問題：人力資源經理的壓力來自那里？,6,3.1 人力資源規(guī)劃概述,人力資源規(guī)劃(Human Resource Planning，HRP)又稱人力資源計劃，是指組織為了實現自身的發(fā)展，完成相應的經營目標，根據組織內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對組織的人力資源的供給預測，制定合理的政策和措施，從而使組織人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置的過程。 (1) 人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃的基礎上進行。 (2) 人力資源規(guī)劃應包括兩部分，一是對企業(yè)在特定時期內的人員供給和需求進行預測；二是根據預測的結果采取相應的措施進行供需平衡。 (3) 人力資源計劃對企業(yè)人力資源供給和需求的預測要從數量和質量這兩個方面來進行。,3.1.1 人力資源規(guī)劃的含義,,人力資源規(guī)劃的三個主要問題 (1)企業(yè)在某一特定時期內對人力資源的需求是什么？即企業(yè)需要多少人員？這些人員的構成和要求是什么？ (2)企業(yè)在相應的時間內能得到多少人力資源的供給？這些供給必須與需求的層次和類別相對應。 (3)在這段時期內，企業(yè)人力資源供給和需求比較的結果是什么？企業(yè)應當通過什么方式來達到人力資源供需的平衡？,8,1．按照時間跨度劃分 長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃 2．按照層次劃分 總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃,3.1.2 人力資源規(guī)劃的分類,9,1．人力資源整體規(guī)劃 人力資源總體規(guī)劃側重于人力資源總的、概括性的謀略以及有關重要方針、政策和原則。 ①闡述在戰(zhàn)略規(guī)劃內組織對各種人力資源需求和各種人力資源配置的總體框架。 ②闡述與人力資源管理方面的重要方針、政策和原則。 ③確定人力資源投資的預算。 2．人力資源業(yè)務規(guī)劃 人力資源業(yè)務規(guī)劃是總體規(guī)劃的具體實施和人力資源管理具體業(yè)務的部署。,3.1.3 人力資源規(guī)劃的內容,,10,人力資源業(yè)務規(guī)劃的內容（1）,11,人力資源業(yè)務規(guī)劃的內容（續(xù)表）,12,1．人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定 2．人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定 3．人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支 4．人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具有指導意義,3.1.4 人力資源規(guī)劃的作用,13,3.2 人力資源規(guī)劃的程序,,,,準備階段 組織內部環(huán)境信息收集 組織外部環(huán)境信息收集,實施與評估階段 人力資源規(guī)劃的實施 對規(guī)劃實施效果的評估,,預測階段 人力資源需求預測 人力資源供給預測 比較平衡,制定階段 人力資源管理目標制定 人力資源管理政策制定 人力資源規(guī)劃內容制定,,,,14,3.2.1 人力資源需求預測,人力資源需求預測是指為實現組織的目標而對未來所需員工數量和種類的推斷。 影響人力資源需求預測的因素 社會因素 企業(yè)因素：財務資源、發(fā)展規(guī)劃、工作負荷、員工流動率、生產規(guī)模,15,人力資源需求預測的方法,,定性預測法 管理人員判斷法 德爾菲法,,,,人力資源需求 預測的方法,定量分析預測法 勞動定額法 成本分析法 趨勢預測法 回歸分析法,,16,德爾菲法是有步驟地使用專家的意見去解決問題。 首先，企業(yè)必須設定預測的問題，并將之細分為不同的組成部分。 再從有關方面搜集相關的資料和不同的分析角度，然后通過中間人整合所有參與專家的意見。 中間人將背景資料和問題，以問卷形式個別傳遞給參與的專家，再將專家所作出的預測整理后，分別傳遞給參與的專家，讓他們作重新的預測，如此反復數次，直至專家的意見漸趨一致而得出結論。 這種方式的特點是故意將專家分開以擴大預測的幅度 。,德爾菲法的介紹,17,德爾菲技術→專家決策術,,預測結果,18,德爾斐法的實施步驟：,(1)選擇20—30名專家，提供預測背景資料。 (2)設計調查表，即將人才結構預測的各項參數歸結為十分明確的問題。 (3)進行第一輪調查，將調查表送請專家填寫，對專家的意見采用統(tǒng)計平均法、四分位法及加權平均值進行綜合處理。 (4)把第一輪處理結果劃分為若干檔，制成第二輪咨詢表，請專家在第二輪調查中對咨詢表開列的選擇方案評分。 (5)用總分值及等級和的計算方法對第二輪征詢表進行處理，總分值最高、等級和最低的即為最佳方案，第二輪的結果使專家們的意見進一步集中了。 (6)根據第二輪結果再擬出第三輪咨詢表，第三輪表僅提供3種人才結構比例方案，數據處理采用加權平均法，便可得到滿意的方案。,19,德爾菲法的原則,給專家充分信息，使其能作出判斷 所問的問題應是專家能答復的問題（如不問絕對數而問相對數，側重關鍵雇員） 不要求精確 使過程盡可能簡化，不要問沒有必要的問題 保證所有專家能從同一角度理解雇員分類和其他定義,20,2、定量分析預測法 （1） 勞動定額法 勞動定額法是對勞動者在單位時間內應完成的工作量進行規(guī)定。 例1:假設某廠生產一件產品需要0. 25小時，計劃每天要生產3200件產品，每人每天工作8小時，按3%的平均缺勤率計算，那么，該廠需要多少個人? 每天每人生產：8÷0. 25=32(件) 3200÷32=100(人) 100÷ (1一3%)=104(人) 若企業(yè)勞動生產率提高，則需添加一個變量 N=W/q(1+R) 式中N——人力資源需求總量; W——企業(yè)總的任務量; q——企業(yè)該任務的定額標準; R——人力資源規(guī)劃期間勞動生產率的變動系數。,21,(2)成本分析法 成本分析法主要是從成本的角度進行人力資源需求的預測，其公式為 NHR=TB/〔 (S＋BN＋W＋O) X(l＋a%XT) 〕 式中NHR——未來一段時間內需要的人力資源數量; TB——未來一段時間內需要的人力資源的預算總額; S——目前企業(yè)員工的平均工資; BN——目前企業(yè)員工的平均獎金; W——目前企業(yè)員工的平均福利; O——目前企業(yè)員工的平均其他支出; a%——企業(yè)計劃每個人力資源成本增加的百分數; T——未來一段時間的年限。 例3：某公司3年后的人力資源預算總額是300萬元/月。目前企業(yè)每人的平均工資是2000元/月，平均獎金為500元/月，平均福利是800元/月，平均其他支出是 100元/月。公司計劃人力資源成本平均每年增加5%，則公司3年后需要的人力資源總量是多少? NHR=3000000/〔 (200000＋500＋800＋100) X(1＋5%X3)〕 =768(人),22,(3)比率分析法 比率分析法是通過特殊的關鍵因素和所需人員數量之間的一個比率來確定未來人力資源需求的方法。 該方法的主要步驟如下。 ①根據需要預測的人員類別選擇關鍵因素。 ②根據歷史數據，計算出關鍵因素與所需人員數量之間的比率值。 ③預測未來關鍵因素的可能數值。 ④根據預測的關鍵因素數值和比率值，計算未來需要的人員數量。 存在著兩個缺陷:一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務增長量、目前人均業(yè)務量和生產率的增長率進行精確的估計;二是這種預測方法只考慮了員工需求的總量，沒有說明其中不同類別人員需求的差異。,23,,(4)回歸分析法 回歸分析法是研究自變量與因變量之間變動關系的一種數理統(tǒng)計方法，根據觀測到的數據，通過回歸分析，得到回歸方程，即得到自變量與因變量之間的關系式。 回歸分析預測法又可以有一元回歸分析預測法和多元回歸分析預測法之分。 運用回歸分析法，首先要找出對企業(yè)中勞動力的數量和構成影響最大的一種因素，如產量、銷售額等，然后再分析過去幾年企業(yè)員工隨著這種因素變化的趨勢，再根據這種趨勢對未來企業(yè)員工的需求進行預測。 多元回歸預測法的預測結果較為準確，但使用相當復雜。在實際預測時，通?？梢越柚谟嬎銠C軟件。 假設一個學校對教師的數量影響最大的因素是學生的數量，經過若干年份的積累，得到以下統(tǒng)計數據,24,某學校學生數量與教師數量統(tǒng)計數據,設學生數量是X，教師數量是Y，假設兩者之間線性相關，回歸方程為,y=a+bx,則系數a和b的計算公式分別為,,,代人本例中得 ： a = -6.32，b = 0.11，則回歸方程為 y = -6.32+0.11X,所以如果預測未來學生數量增長為1000人時，教師的需求量為 Y= -6.32+0.11X1000=103. 68≈104(人),25,人力資源供給預測是指未來某一特定時期內能夠供給組織的人力資源的數量、質量以及機構進行的估計。,26,,外部供給影響因素 本地區(qū)的人口總量與人力資源供給率 本地區(qū)的人力資源的總體構成 宏觀經濟形勢和失業(yè)率預期 當地勞動力市場的供求狀況 行業(yè)勞動力市場的供求狀況 職業(yè)市場狀況,,,,供給影響因素,內部供給影響因素 現有人力資源的狀況 人員流動的情況 人員質量的狀況,,27,（1）技能清單。技能清單是一個反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓背景，工作經歷，持有的資格證書以及工作能力的評價等內容。技能清單是對員工競爭力的一個反映，可以用來幫助預測潛在的人力資源供給。,,內部人力資源供給預測的方法,28,,,29,（2）管理人員替換。這種方法是對企業(yè)現有人員的狀況作出評價，然后對他們晉升或者調動的可能性作出判斷，以此來預測企業(yè)潛在的內部供給，這樣當某一職位出現空缺時，就可以及時的進行補充。,,人力資源供給預測的方法,30,管理人員替換法實例,職位：總經理 現任：楊東 A/2 年齡：48歲 接替人： 現職：,職位：生產部經理 現任：陳 B/2 年齡：45歲 接替人：張軍 B/1 年齡：40歲 現職：生產部副經理,職位：營銷部經理 現任：肖 A/1 年齡：35歲,職位：財務部經理 現任：錢 B/3 年齡：48歲 接替人：徐 B/2 年齡：38歲 現職：財務主管,,,,,職位：人事部經理 現任：王 B/2 年齡：39歲 接替人：秦 B/1 年齡：36歲 現職：人事主管,,A：可以晉升 B：需要培訓 C：不適合該崗位 1：優(yōu) 2：良 3：一般,31,（3）人力資源‘水池’模型。人力資源‘水池’模型是在預測企業(yè)內部人員流動的基礎上來預測人力資源的內部供應。,,未來的供給量＝現有的人員數量＋流入人員的數量－流出人員的數量,32,對每一層次的職位來說，人員流入的原因有平行調入、上級職位降職和下級職位晉升；流出的原因有向上級職位晉升，向下級職位降職，平行調出和離職。 對所有層次的職位分析完之后，將他們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來各個層次職位的內部供給量以及總的供給量。,,33,水池模型示例,34,（4）馬爾科夫模型。馬爾科夫模型是用來預測等事件間隔點上（一般為1年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預測方法。這也是從統(tǒng)計學中借鑒過來的一種定量預測方法。它的基本思想是找出過去人力資源流動的比例，依此來預測未來人力資源供給的情況。,,人力資源供給預測的方法,馬爾可夫模型示例,馬爾可夫模型示例,37,文獻法。 直接調查。 對應聘人員進行分析。,,外部人力資源供給預測的方法,38,3.3 人力資源供需的平衡,1．供給和需求總量平衡，結構不匹配 企業(yè)人力資源供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需總量上達到了平衡，往往也會在層次和結構上出現不平衡。 第一、進行人員內部的重新配置，包括晉升，調動，降職等，來彌補那些空缺的職位。 第二、進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作。 第三、進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的人員，以調整人員的結構。,39,2．供給大于需求 第一、企業(yè)要擴大經營規(guī)?；蛘唛_拓新的增長點，以增加對人力資源的需求。 第二、永久性的裁員或者辭退員工。由于會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。 第三、鼓勵員工提前退休，就是給那些接進退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前離開企業(yè)。 第四、凍結招聘。 第五、縮短員工的工作時間。 第六、對富余員工實施培訓，這相當于進行人員的儲備，為將來的發(fā)展做好準備。,40,3．供給小于需求 第一、從外部雇傭人員，包括返聘退休人員?？梢怨蛡蛉毜囊部梢怨蛡蚣媛毜?，這要根據企業(yè)自身的情況來確定，如果需求是長期的，就要雇傭全職的；如果是短期需求增加，就可以雇傭兼職的或臨時的。 第二、提高現有員工的工作效率，提高工作效率的方法有很多，例如改進生產技術，增加工資，進行技能培訓，調整工作方式等等。 第三、延長工作時間，讓員工加班加點。 第四、降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內部調整，增加內部的流動來提高某些職位的供給。 第五、將企業(yè)的有些業(yè)務進行外包。,41,案例分析,白士鏑三天前才調到人力資源部當助理，雖然他進入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經有三年了，但是，面對桌上那一大堆文件、報表，他還是有點頭暈轉向：我哪知道我干的是這種事。原來副總經理李勤直接委派他在10天內擬出一份本公司5年的人力資源計劃。 其實白士鏑已經把這任務仔細看過好幾遍了。他覺得要編制好這計劃，必須考慮下列各項關鍵因素： 首先是公司現狀。公司共有生產與維修工人825人，行政和文秘性白領職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術人員38人，銷售人員23人。 其次，據統(tǒng)計，近5年來員工的平均離職率為4%，沒理由會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產工人離職率高達8%，而技術和管理干部則只有3%。 再則，按照即定的擴產計劃，白領職員和銷售員要新增10%—15%，工程技術人員要增加5%—6%，中、基層干部不增也不減，而生產與維修的藍領工人要增加5%。 有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項政策，要求當地企業(yè)招收新員工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按照同一種標準進行選拔，并無歧視，但也未特殊照顧。,綠色化工公司的人力資源計劃的編制,42,案例分析,事實卻是，只有一位女銷售員，中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的，工程師里只有三個是婦女，藍領工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。 白士鏑還有7天就得交出計劃，其中得包括各類干部和員工的人數，要從外界招收的各類人員的人數以及如何貫徹政府關于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。 此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產品，所以預計公司銷售額5年內會翻一番，他還得提出一項應變計劃以便應付這種快速增長。 思考題 1、白士鏑在編制這計劃時要考慮哪些情況和要素？ 2、他該制訂一項什么樣的招工方案？ 3、在預測公司人力資源需求時，他能采用哪些計算技術？,綠色化工公司的人力資源計劃的編制,43,復習與思考,什么是人力資源規(guī)劃？它包括哪些內容？ 人力資源規(guī)劃具有什么意義？與人力資源管理其他職能的關系如何？ 人力資源規(guī)劃的程序是什么？ 應該如何來預測人力資源的需求和供給？ 預測人力資源需求和供給的方法有哪些？ 應當怎樣平衡人力資源的供給和需求？,