《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》2017電大形考作業(yè)參考答案.doc

《《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》2017電大形考作業(yè)參考答案.doc》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》2017電大形考作業(yè)參考答案.doc（21頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

國(guó)開(kāi)網(wǎng)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》形考作業(yè)1參考答案 一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分） 1、某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（ b. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 ）。 2、當(dāng)投資企業(yè)直接或通過(guò)子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)為（ d. 重大影響 ）。 3、當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過(guò)50%以上時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（ d. 絕對(duì)控股 ）。 4、金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（ c. 財(cái)務(wù)功能 ）。 5、在企業(yè)集團(tuán)組建中，（ a. 資本優(yōu)勢(shì) ）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。 6、從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（ d. U型結(jié)構(gòu) ）的組織結(jié)構(gòu)。 7、在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用( a. 股權(quán)關(guān)系 )以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。 8、在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（ d. 集團(tuán)股東大會(huì) ）。 9、以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（ c. 使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 ）。 10、( a. 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) ) 具有雙重身份,是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門(mén)。 二、多項(xiàng)選擇題 11、當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ a. 并購(gòu) b. 重組e. 投資 ）。 12、在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論、交易成本理論）。 13、集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ c. 控股公司d. 母公司e. 集團(tuán)總部 ）。 14、從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（ a. 收益相對(duì)較高b. 風(fēng)險(xiǎn)分散c. 資本控制資源能力放大 ）。 15、相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類(lèi)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（ a. 降低成本b. 優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換c. 共享品牌 ）等方面。 16、影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有( a. 公司戰(zhàn)略d. 公司環(huán)境 )。 17、一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ a. 資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能 b. 財(cái)務(wù)控制和管理功能 c. 戰(zhàn)略決策和管理功能 e. 人力資源管理功能 ）。 18、N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U 型、H型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（ a. 對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力 b. 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程 c. 密集的橫向交往和溝通 d. 組織原則分散化 e. 較大的靈活性 ）。 19、企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受?chē)?guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行( a. 重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管 b. 財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督 d. 財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè) e. 企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理 )等職責(zé)。 20、出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（ c. 監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 d. 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 e. 決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 ）等類(lèi)型。 三、判斷題（每小題1分，共10分） 21、以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)， “產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。對(duì) 22、企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體，但“企業(yè)集團(tuán)”本身并不具有法人資格。對(duì) 23、交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。錯(cuò) 24、從母公司的角度， 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。錯(cuò) 25、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。對(duì) 26、企業(yè)集團(tuán)U 型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。對(duì) 27、企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)點(diǎn)之一是可以在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益。錯(cuò) 28、大多數(shù)情況下，企業(yè)集團(tuán)縱向財(cái)務(wù)組織由“總部財(cái)務(wù)組織—子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)組織—孫公司（或工廠）財(cái)務(wù)組織”等層級(jí)構(gòu)成。對(duì) 29、集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者（含總會(huì)計(jì)師）可以在股東大會(huì)授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯(cuò) 30、子公司財(cái)務(wù)部是否單獨(dú)設(shè)置，取決于集團(tuán)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及管理跨度等。對(duì) 四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共20分） 31、請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在： (1)資本控制資源能力的放大。即母公司用較小的資本控制著較大的資產(chǎn)資源，并保持對(duì)下屬公司的控制權(quán)。 (2)收益相對(duì)較高。母公司收益主要來(lái)自于資本利得和分紅收益，且以前者為主。 (3)風(fēng)險(xiǎn)分散。母公司與子公司、子公司之間等的業(yè)務(wù)關(guān)系相對(duì)獨(dú)立，因此某一經(jīng)營(yíng)實(shí)體的經(jīng)營(yíng)虧損并不會(huì)影響其他經(jīng)營(yíng)實(shí)體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和盈利能力，因此企業(yè)集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)可以被合理分散。 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在： (1)稅負(fù)較重。與單一法人的大型企業(yè)組織相比，母公司收益來(lái)自子公司、孫公司等的稅后利潤(rùn)分配，從而存在雙重或多重納稅情形，且難以抵免。另外，由于各子公司法人獨(dú)立，納稅分散，一方虧損也不能為另一方的收益所抵減，與大型企業(yè)組織內(nèi)的合并納稅相比，其凈納稅額要高。 (2)高杠桿性。金融控股型集團(tuán)公司一般資本實(shí)力雄厚，但大多存在高額負(fù)債傾向，“高杠桿性”及高風(fēng)險(xiǎn)是這類(lèi)集團(tuán)的一大特點(diǎn)。 (3)“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。由于集團(tuán)控股所呈現(xiàn)的金字塔結(jié)構(gòu)，當(dāng)塔基企業(yè)（多為實(shí)體性經(jīng)營(yíng)企業(yè)）收益較高時(shí)，．處于金字塔頂端的母公司，其資本回報(bào)率會(huì)因財(cái)務(wù)杠桿作用而被放大；但當(dāng)塔基企業(yè)出現(xiàn)虧損時(shí)，出于同樣的“杠桿性”會(huì)使母公司資本回報(bào)率因此銳減。因此，母公司的分紅收益具有很強(qiáng)的波動(dòng)性，這一波動(dòng)性即“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。 32、企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？ 一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)組建所需的組建優(yōu)勢(shì)有： （1）資本及融資優(yōu)勢(shì) 如果母公司沒(méi)有資本優(yōu)勢(shì)，組建企業(yè)集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢(shì)不是單純表現(xiàn)為母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力（存量資本實(shí)力），更重要的是其潛在的通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行資本融通的能力（未來(lái)資本實(shí)力）。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢(shì)主要考慮以下兩點(diǎn)：第一，母公司自身的存量資本實(shí)力，即賬面所體現(xiàn)的存量資本有多少。賬面所體現(xiàn)的存量資本并不完全體現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)字上，而且還表現(xiàn)在其實(shí)質(zhì)質(zhì)量上（母公司資產(chǎn)質(zhì)量）。第二，母公司未來(lái)融資能力。首先需要厘清的是，“融資”與“籌資”是兩個(gè)不完全等同的概念，融資概念相對(duì)更寬泛。融資是指通過(guò)資產(chǎn)轉(zhuǎn)換、融通而達(dá)到取得資金的目的。如應(yīng)收賬款貼現(xiàn)是一種融資行為，但它不屬于籌資；同樣，集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)整合及資產(chǎn)盤(pán)活，也可視為一種融資行為?？梢?jiàn)，融資既包括對(duì)外籌資行為，也包括內(nèi)部資源的融通與盤(pán)活。母公司未來(lái)融資能力既體現(xiàn)為對(duì)外籌資能力，也包含內(nèi)部融資能力。提高母公司的未來(lái)融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因果。 （2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì) 對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強(qiáng)、做大企業(yè)集團(tuán)的根本保證。母公司只有具備上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，方可與被并入企業(yè)形成互補(bǔ)，從而形成真正意義上的企業(yè)集團(tuán)。如母公司具有很強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)能力，就能占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈中最有價(jià)值的產(chǎn)業(yè)活動(dòng)，并將產(chǎn)品生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)或服務(wù)等業(yè)務(wù)“分包” 給各子公司、孫公司等，從而打通產(chǎn)業(yè)鏈，形成對(duì)子公司、孫公司等的業(yè)務(wù)控制力。 （3）管理能力與管理優(yōu)勢(shì) 管理能力是指母公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系．才有可能開(kāi)展并購(gòu)并“輸出管理”。從我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的實(shí)踐看，一些母公司管理能力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)．其集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得較為明顯，而對(duì)于那些母公司自身管理不強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)化后不僅不能發(fā)揮其集匿資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢(shì)，反而可能將母公司自身資源消耗殆盡．企業(yè)集團(tuán)名存實(shí)亡。 當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢(shì)和能力并不僅是上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢(shì)。其中，資本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提，資源優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本，管理優(yōu)勢(shì)則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。 33、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類(lèi)型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)大體分為三種類(lèi)型：U型結(jié)構(gòu)（“總公司—分公司”型）、H型結(jié)構(gòu)（“母公司—子公司”型）和M型結(jié)構(gòu)（“母公司—事業(yè)部—工廠”型）。 優(yōu)劣分析 U型結(jié)構(gòu) H型結(jié)構(gòu) M型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn) 總部管理所有業(yè)務(wù)； 簡(jiǎn)化控制機(jī)制； 明確的責(zé)任分工； 職能部門(mén)垂直管理。 產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確； 便于衡量各分部績(jī)效； 利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略； 總部強(qiáng)化集中服務(wù)。 總部管理費(fèi)用較低； 可彌補(bǔ)虧損子公司損失； 總部風(fēng)險(xiǎn)分散； 總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司； 便于實(shí)施分權(quán)管理。 缺點(diǎn) 總部管理層負(fù)擔(dān)重； 容易忽視戰(zhàn)略問(wèn)題； 難以處理多元化業(yè)務(wù)； 職能部門(mén)的協(xié)作比較困難。 各分部間存在利益沖突； 管理成本、協(xié)調(diào)成本高； 分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂?。 不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)； 業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性； 難以集中控制。 34、分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類(lèi)型及優(yōu)缺點(diǎn)。 答：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。 (1)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)。第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，“集中財(cái)力辦大事”（如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等），降低融資成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)。第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)主要有：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤。第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性。第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可能造成集團(tuán)因市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 (2)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。優(yōu)點(diǎn)主要是：第一，有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性。第二，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性。第三，總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫了日常管控等具體管理事務(wù)。缺點(diǎn)主要有：第一，不能有效地集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，從而失去了集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)。第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益。第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 (3)混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過(guò)必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來(lái)發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí)激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。 五、從以下兩個(gè)方面寫(xiě)兩篇不低于800字的分析短文。（每小題20分，40分） 1.產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)。 2.集團(tuán)總部管理定位。 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán) 第一、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來(lái)資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì)，在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國(guó)際化工有限公司為例，云天化國(guó)際化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，通過(guò)資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬(wàn)噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一，世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類(lèi)高濃度磷復(fù)肥和專(zhuān)用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無(wú)論是產(chǎn)品銷(xiāo)售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬(wàn)元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。 集團(tuán)總部管理定位 集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣(mài)點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)： （1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。（2）集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒(méi)有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無(wú)疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開(kāi)發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷(xiāo)公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并設(shè)有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 這種營(yíng)銷(xiāo)體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的效率，降低廣告和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用是有效果的。所以這種營(yíng)銷(xiāo)體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。 集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來(lái)看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類(lèi)型。從法律上來(lái)說(shuō)，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過(guò)子公司的董事會(huì)來(lái)進(jìn)行。也就是說(shuō)，無(wú)論控股和非控股股東只能通過(guò)其委派的董事來(lái)實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過(guò)類(lèi)似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)2-本部分內(nèi)容針對(duì)課程第3-4章 一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分） 1．企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（動(dòng)態(tài)性)的特點(diǎn) 2.相對(duì)單一組織內(nèi)各部門(mén)間的職能管理，集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（A.整合管理）。 3. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（ D. 企業(yè)日常財(cái)務(wù)工作）項(xiàng)內(nèi)容。 4.（ C.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略）也成為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。 5.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化屬于（D.保守型）融資戰(zhàn)略。 6. （ A.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ）是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。 7.在投資項(xiàng)目的決策分析過(guò)程中，評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（D.增量現(xiàn)金流量） 8.并購(gòu)時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（B.股權(quán)價(jià)值）。 9. 在合并情況下，由于目標(biāo)公司不復(fù)存在，通常采用合并后企業(yè)集團(tuán)的（ A.加權(quán)資本成本 ）作為折現(xiàn)率。 10.并購(gòu)支付方式中，（D賣(mài)方融資方式）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。 在中國(guó)海油總部戰(zhàn)略的案例中，（A低成本戰(zhàn)略）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 （B回收期法）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。 管理層收購(gòu)中多采用（C杠桿收購(gòu)方式）進(jìn)行。 二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分） 1. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助于（ A.明確未來(lái)發(fā)展方向B.明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑C.強(qiáng)化溝通D.資源整合E.規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)）。 2.相對(duì)單一組織內(nèi)各部門(mén)的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（A.全局性C.動(dòng)態(tài)性E.高層導(dǎo)向）等特征。 3.制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有（B.集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.集團(tuán)財(cái)務(wù)能力E.行業(yè)、產(chǎn)品生命周期）。 4. 在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有（ B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念 C.可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念 D.數(shù)據(jù)化的管理文化 ） 5．根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型D.財(cái)務(wù)控制型）等基本模式。 6. 集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有（A. 企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模B. 項(xiàng)目新建或外部并購(gòu) E. 集團(tuán)資本支出預(yù)算）。 7. 專(zhuān)業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（A. 有利于在集中的專(zhuān)業(yè)做精做細(xì) C. 有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新 D. 有利于提高管理水平 ）。 8. 多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（A.有利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)C.有利于降低交易費(fèi)用D.有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效率）。 9.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括（ABCDE）。A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)C.債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)E.財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn) 10.并購(gòu)時(shí)，目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿足（ABCDE）等條件。A.行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)D.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)似E.具有活躍交易 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括（ADE）等級(jí)次。A.集團(tuán)整體戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略E.經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括（AD）等方面。A.投資戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略 一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在（ABCDE）方面。A.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目B.在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張C.提高和保持市場(chǎng)份額的重要開(kāi)支D.延長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E.提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出 三、判斷題（每小題1分，共10分） 1. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。（ ） 2. 可持續(xù)增長(zhǎng)率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（ √ ） 3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的此杠桿化。（√） 4.利潤(rùn)留存有顯性的支付成本，但無(wú)有機(jī)會(huì)成本。（） 5. 在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（ √ ） 6．任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（√） 7. 企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強(qiáng)、形成生產(chǎn)能力并進(jìn)入市場(chǎng)較快等優(yōu)點(diǎn)。（ ） 8. 從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（ ） 9. 當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（√） 10. 對(duì)于巨額并購(gòu)的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（ ） 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。（√） 融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類(lèi)。（） 在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)管控型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級(jí)部門(mén)擔(dān)當(dāng)（） 雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目平均方法是一樣的。（√） .測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來(lái)說(shuō)，在收購(gòu)的情況下宜采用倒擠法。（） 四、理論要點(diǎn)題 1.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。 答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健主義或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團(tuán)總部、集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購(gòu)、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。 2.詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。 答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過(guò)在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?！安①?gòu)”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購(gòu)方對(duì)被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過(guò)程。答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。 對(duì)比說(shuō)明并購(gòu)支付方式的種類(lèi)。答 一、現(xiàn)金支付方式，用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購(gòu)方式杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)習(xí)目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。四、賣(mài)方融資方式賣(mài)方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來(lái)的時(shí)期內(nèi)分期、分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。 五、計(jì)算及案例分析題 1.案例分析題（20分）資料： 華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華潤(rùn)集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國(guó)資委。作為我國(guó)最早開(kāi)展對(duì)外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來(lái)該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。具體而言，華潤(rùn)的“6S”構(gòu)成如下： 要求： （1）華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？ （2）什么是利潤(rùn)中心？華潤(rùn)集團(tuán)為什么要將利潤(rùn)中心過(guò)度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）？（3）華潤(rùn)集團(tuán)管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？ 答（1）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是指在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略是“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專(zhuān)業(yè)化”。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上，華潤(rùn)集團(tuán)明確“有限度多元化”的發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分。 華潤(rùn)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位是正確的，也是成功的。華潤(rùn)集團(tuán)的并購(gòu)活動(dòng)相當(dāng)頻繁，涉及領(lǐng)域廣，動(dòng)用資金大，但始終沒(méi)有發(fā)生重大投資失誤，得益于其戰(zhàn)略引領(lǐng)下有計(jì)劃、有目的、有組織的并購(gòu)和整合行動(dòng)。規(guī)劃戰(zhàn)略之初，華潤(rùn)集團(tuán)就明確了戰(zhàn)略指導(dǎo)思想：第一，發(fā)展戰(zhàn)略上采取有限度多元化、利潤(rùn)中心專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的方針；第二、發(fā)展區(qū)域選擇上，采用立足香港地區(qū)、面向內(nèi)地發(fā)展的方針；第三，發(fā)展目標(biāo)選擇上，采取做行業(yè)而非僅做業(yè)務(wù)的方針；第四，從實(shí)際情況出發(fā)，確定行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)；第五，在發(fā)展方式上，采取收購(gòu)兼并、快速切入、快速擴(kuò)張的方針。 （2）利潤(rùn)中心是指既對(duì)成本承擔(dān)責(zé)任，又對(duì)收入和利潤(rùn)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)當(dāng)有自己獨(dú)特的使命和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這使得每一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位有自己獨(dú)立于企業(yè)的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是一個(gè)企業(yè)值得專(zhuān)門(mén)為其制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最小經(jīng)營(yíng)管理單位。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位有時(shí)是企業(yè)的一個(gè)部門(mén)，或者一個(gè)部門(mén)中的某類(lèi)產(chǎn)品，甚至是某種產(chǎn)品；有時(shí)可能包括幾個(gè)部門(mén)、幾類(lèi)產(chǎn)品。 利潤(rùn)中心強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任，一般考核的是企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)或行業(yè)。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略，一般經(jīng)營(yíng)的是企業(yè)的新業(yè)務(wù)或新行業(yè)，是企業(yè)今后發(fā)展的重點(diǎn)和方向。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的優(yōu)點(diǎn)是保證在集團(tuán)公司中某一產(chǎn)品不被銷(xiāo)售量大、利潤(rùn)玉山的產(chǎn)品擠掉，還可以使負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力和精力，是提高集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)能力的好方法。將利潤(rùn)中心過(guò)渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，是華潤(rùn)集團(tuán)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體策略。 （3）“6S”管理體系實(shí)際上是華潤(rùn)集團(tuán)基于其組織背景而設(shè)計(jì)和實(shí)施的一種管理控制系統(tǒng)，是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理的一種體系。這一體系具體包括利潤(rùn)中心編碼體系、管理報(bào)告體系、預(yù)算體系、評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系六個(gè)部分?！?S”管理體系強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向。這一體系以戰(zhàn)略為起點(diǎn)、涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施與控制和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)等整個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程。編碼體系負(fù)責(zé)構(gòu)建確定戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算體系負(fù)責(zé)落實(shí)和分解戰(zhàn)略目標(biāo)，管理報(bào)告體系和審計(jì)體系負(fù)責(zé)分析和監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施，評(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系負(fù)責(zé)引導(dǎo)和推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。“6S”管理體系的6個(gè)“S”實(shí)際上是與管理控制系統(tǒng)的四個(gè)子系統(tǒng)分別相對(duì)應(yīng)的，編碼體系和預(yù)算體系屬于戰(zhàn)略計(jì)劃子系統(tǒng)的一部分，管理報(bào)告體系和審計(jì)體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)，評(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系則分別對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)子系統(tǒng)和繳勵(lì)子系統(tǒng)。 2.計(jì)算題（10分） 假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為10%，所得稅率為30%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30:70，二是激進(jìn)型70:30.對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分部計(jì)算母公司對(duì)于子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。 答：列表計(jì)算如下：金額單位：萬(wàn)元 項(xiàng)目 行號(hào) 保守型戰(zhàn)略 激進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略 息稅前利潤(rùn)（資產(chǎn)總額*資產(chǎn)收益率） 1 1000*20%=200 1000*20%=200 利息（資產(chǎn)總額*負(fù)債比例*負(fù)債利率） 2 1000*30%*10%=30 1000*70%*10%=70 稅前利潤(rùn)（息稅前利潤(rùn)-利息） 3=1-2 200-30=170 200-70=130 所得稅（稅前利潤(rùn)*所得稅率） 4=3*稅率 170*30%=51 130*30%=39 稅后利潤(rùn)(稅前利潤(rùn)-所得稅） 5=3-4 170-51=119 130-39=91 稅后凈利中母公司收益（稅后利潤(rùn)*母公司持股比例） 6=5*股比 119*60%=71.4 91*60%=54.6 母公司對(duì)子公司的投資額（資產(chǎn)總額*持股比例*權(quán)益比例） 7 1000*60%*70%=420 1000*60%*30%=180 母公司投資回報(bào)率（稅后凈利中母公司收益/母公司對(duì)子公司的投資額*100%） 8=6/7*100% 71.4/420*100%=17% 54.6/180*100%=0.33% 由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。 3.計(jì)算題 2009年底，K公司擬對(duì)L公司實(shí)施收購(gòu)。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，并購(gòu)整合后的K公司未來(lái)5年的現(xiàn)金流量分別為-4000萬(wàn)元、2000萬(wàn)元、6000萬(wàn)元、8000萬(wàn)元、9000萬(wàn)元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬(wàn)元左右；又根據(jù)推測(cè)，如果不對(duì)L公司實(shí)施并購(gòu)的話，未來(lái)5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬(wàn)元、2500萬(wàn)元、4000萬(wàn)元、5000萬(wàn)元、5200萬(wàn)元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬(wàn)元左右。并購(gòu)整合后的預(yù)測(cè)資本成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬(wàn)元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬(wàn)元。 要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)L公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。 附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表 n 1 2 3 4 5 8% 0.93 0.86 0. 79 0. 74 0.68 解：2010年至2014年L公司的增量自由現(xiàn)金流量分別為： -6000（-4000-2000）；-500（2000-2500）；2000（6000-4000）；3000（8000-5000）；3800（9000-5200）； 2015年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為 1400（6000-4600）萬(wàn)元。 2010至2014年L公司預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值和 =-6000(1+8%)-1+(-500)(1+8%)-2+2000(1+8%)-3 +3000(1+8%)-4+ 3800(1+8%)-5 =-60000.93-5000.86+20000.79+30000.74+38000.68 =-5580-430+1580+2220+2584=374（萬(wàn)元） 2015年及其以后L公司預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值和 =[1400/8%](1+8%)-5=175000.68=11900（萬(wàn)元） L公司預(yù)計(jì)整體價(jià)值=374+11900=12274（萬(wàn)元） L公司預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=12274-3000=9274（萬(wàn)元） “整合后的K公司= （-4000）/（1+5%）1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760萬(wàn)元。明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%(1+5%)-5=93600萬(wàn)元。預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=16760+93600+6500-3000=113860萬(wàn)元。不整合的K公司= 2000/（1+8%）1+28、500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬(wàn)元。明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%(1+8%)-5=39100萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=15942+39100=55042萬(wàn)元。L公司的股權(quán)價(jià)值=113860-55042=58818萬(wàn)元。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)3 一、單項(xiàng)選擇題 1. 財(cái)務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（內(nèi)部留存、借款和增資）。 2. 下列交易中，不屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易中的集團(tuán)內(nèi)部交易的是（ 內(nèi)外部資本市場(chǎng)的互補(bǔ)交易 ）。 3. 企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（ 30% ）。 4. 新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的（戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)）。 5. 在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（母公司股東大會(huì)）負(fù)責(zé)審批股利政策。 6. （ 預(yù)算組織 ）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。 7. 預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（ 全程性 ）。 8. （ 產(chǎn)品產(chǎn)量）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)。 9. 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中,（ 分級(jí)考核原則 ）原則是指應(yīng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要求和目標(biāo)導(dǎo)向，針對(duì)下屬成員企業(yè)的差異化要求等，設(shè)置不同的指標(biāo)體系或不同等級(jí)的目標(biāo)值等進(jìn)行考核。P146 10. 企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重（ D. 營(yíng)業(yè)收入　）。 依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次為（A 內(nèi)部留存、借款和增資）。 下列行為中，屬于內(nèi)部融資方式的是(D計(jì)提折舊). 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（B總體優(yōu)化原則）原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程度，進(jìn)行綜合考核。 二、多項(xiàng)選擇題 1. 不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循（A. 統(tǒng)一規(guī)劃 D. 重點(diǎn)決策 E. 授權(quán)管理 ）等基本原則。 2.授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過(guò)程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是（B.決策權(quán) D.執(zhí)行權(quán) E.監(jiān)督權(quán)）。 3. 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有多種，主要包括（ A.總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式 B.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式D.總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式E. 財(cái)務(wù)公司模式 ）。 4. 短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有（ D. 融資成本較低 B. 籌資金額較大E發(fā)行手續(xù)簡(jiǎn)單）。P120 5. 財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來(lái)自于（A. 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B. 信用風(fēng)險(xiǎn)D. 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) E. 操作風(fēng)險(xiǎn)）。 6. 預(yù)算管理具有（A. 戰(zhàn)略性 C. 機(jī)制性D. 全程性E. 全員性）等基本特征。 7. 預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（A. 預(yù)算編制B. 預(yù)算執(zhí)行D. 預(yù)算調(diào)整E. 預(yù)算考核）。 8．集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算包括（A. 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算B. 資本支出預(yù)算C. 現(xiàn)金流預(yù)算D. 財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算）。 9.企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有（A.預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系B.年度預(yù)算指標(biāo) C.預(yù)算編制的基本假設(shè) D.關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值E.年度預(yù)算編制的內(nèi)容與格式）等。 P139 10. 市場(chǎng)為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格基本類(lèi)型有（ C.協(xié)議價(jià)格法 D. 市場(chǎng)價(jià)格法）。P149 下列行為中，屬于直接融資方式的有（A.發(fā)行優(yōu)先股C.發(fā)行債券D.發(fā)行短期融資券E.發(fā)行普通股）。 分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在（B.解決投資不足的問(wèn)題C.形成對(duì)子公司管理層的有效激勵(lì)和約束D.提高集團(tuán)融資能力E.使母、子公司的價(jià)值得到正確評(píng)判）。 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有（A.收入C.產(chǎn)品單位成本D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有（ABCDE）。A.可控性原則B.分級(jí)考核原則C.例外原則D.公平公正原則E.總體優(yōu)化原則 全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括（B.現(xiàn)金流預(yù)算C.資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算D.費(fèi)用預(yù)算）等內(nèi)容。 三、判斷題 1.融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來(lái)籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。(√ ) 2.由于內(nèi)部資本市場(chǎng)的存在，企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全等同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡(jiǎn)單加總。( X )P103 3.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融資是指集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部資金管理平臺(tái)（結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司等）而形成的集團(tuán)內(nèi)部成員單位間的資金融通。(√ ) 4.股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類(lèi)型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。(√ ) 5. 企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。( X ) 6. 企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。（ √ ） 7. 集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組必須單獨(dú)設(shè)立。（ X ） 8. 企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。 ( X ) 9. 預(yù)算調(diào)整是面對(duì)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)對(duì)原有預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行適度修正的一種預(yù)算行為。（ √ ） 10. 基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（ √ ） 企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問(wèn)題主要是融資決策權(quán)配置。（√） 內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。（√） 整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過(guò)程。（√） 集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。（√） 公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。（√） 四、理論要點(diǎn)題 1、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃，指集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等；（2）重點(diǎn)決策，指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。（3）授權(quán)管理，指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過(guò)程等，根據(jù)“決策權(quán)-執(zhí)行權(quán)-監(jiān)督權(quán)”三權(quán)分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。P106 怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整？答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請(qǐng)（2）調(diào)整審議（3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)P145 2、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？答（1）總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2）總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4）財(cái)務(wù)公司模式 3、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答：（1）全資子公司（2）控股子公司（3）參股公司 案例分析題： 資料：2003年，TCL集團(tuán)（000100）借助于運(yùn)用吸收合并式，通過(guò)TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”（TCL集團(tuán)對(duì)TXL通訊直接或間接持有56.37%的股份）進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。 TCL集團(tuán)整體上市及其背景： 2003年9月29日，TCL集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，并在全國(guó)證券市場(chǎng)開(kāi)創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時(shí)TCL集團(tuán)吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊（000542）。按計(jì)劃，TCL集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購(gòu)買(mǎi)。方案確定的拆股價(jià)格為每股21.15元。 在TCL案例中，TCL集團(tuán)和深市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市，對(duì)TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而對(duì)TCL集團(tuán)拓寬資本市場(chǎng)融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過(guò)對(duì)社會(huì)公眾股股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集25億資金，從而支持TCL集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展。 TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢(shì)： TCL集團(tuán)整體上市模式的首次公開(kāi)發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會(huì)公眾投資者公開(kāi)發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。 TCL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢(shì)主要有：（1）集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸收合并了上市公司，集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價(jià)值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者利益的侵害；同時(shí)解決或緩解國(guó)有股“一股獨(dú)大”的問(wèn)題，由于TCL集團(tuán)通過(guò)向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的運(yùn)作和長(zhǎng)期的發(fā)展。 根據(jù)上述背景資料及其他相關(guān)材料，要求： 答：（1）分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些？整體上市，即上市公司的實(shí)際控制人通過(guò)一定的金融手段將其全部或絕大部分資產(chǎn)置于上市公司旗下。總的來(lái)說(shuō)，整體上市的主要?jiǎng)訖C(jī)有三：一是符合上市公司的監(jiān)管要求，避免母公司和上市公司之間的關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)上市公司在財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)上的完全自主，解決我國(guó)企業(yè)集團(tuán)總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問(wèn)題；二是通過(guò)上市公司的市場(chǎng)化估價(jià)溢價(jià)，將母公司未來(lái)的增長(zhǎng)能力充分“套現(xiàn)”，從而提升母公司的整體價(jià)值；三是為母公司旗下的其他業(yè)務(wù)提供市場(chǎng)融資渠道，解決融資不足問(wèn)題。 （2）TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？TCL集團(tuán)整體上市的主要特點(diǎn)：一是發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)，避免業(yè)務(wù)單一帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；二是加大融資規(guī)模，擴(kuò)大流通市值，增強(qiáng)流動(dòng)性，支持TCL集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展；三是減少關(guān)聯(lián)交易，便于信息公開(kāi)披露，增加公司運(yùn)作的透明度；四是原有員工都在上市公司，不存在是否進(jìn)入上市公司的問(wèn)題，避免了內(nèi)部人員的矛盾沖突；五是有利于塑造企業(yè)品牌和統(tǒng)一的對(duì)外形象。 這一模式的操作難點(diǎn)主要在于換股比例和換股價(jià)格的確定。 （3）通過(guò)各種途徑收集寶鋼股份整體上市的資料，并將其與TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。答：TCL集團(tuán)和寶鋼股份采用的均是整體上市的方式，但具體模式不同。TCL集團(tuán)采用“換股合并”模式實(shí)行整體上市；寶鋼股份通過(guò)“增發(fā)與反向收購(gòu)”模式實(shí)行整體上市。兩者的具體區(qū)別如下表所示： TCL集團(tuán)和寶鋼股份整體上市對(duì)比表 對(duì)比項(xiàng)目 TCL集團(tuán) 寶鋼股份 整體上市方式 換股合并 增發(fā)與反向收購(gòu) 發(fā)行人 集團(tuán)本身 上市公司 存續(xù)公司 TCL集團(tuán)（原TCL通訊注銷(xiāo)） 寶鋼股份 盈利能力 自身整體盈利能力較強(qiáng) 主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率低于上市公司 股本規(guī)模 遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于相關(guān)上市公司 大于上市公司，但差距相對(duì)較小 2.計(jì)算題 甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）如下： 2009年12月31日 單位：億元 資產(chǎn)項(xiàng)目 金額 負(fù)債與所有者權(quán)益項(xiàng)目 金額 現(xiàn)金 應(yīng)收賬款 存貨 固定資產(chǎn) 5 25 30 40 短期債務(wù) 長(zhǎng)期債務(wù) 實(shí)收資本 留存收益 40 10 40 10 資產(chǎn)合計(jì) 100 負(fù)債與所有者權(quán)益合計(jì) 100 其他相關(guān)資料：甲公司2009年的銷(xiāo)售收入為12億元，銷(xiāo)售凈利潤(rùn)為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷(xiāo)售無(wú)需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2010年度銷(xiāo)售收入提高到13.5億元，公司銷(xiāo)售凈利率和利潤(rùn)分配政策不變。 要求：計(jì)算2010年該公司的外部融資需要量。 解：公式：外部融資需要量=資產(chǎn)需要量-負(fù)債融資量-內(nèi)部融資量=（資產(chǎn)占銷(xiāo)售百分比*增量銷(xiāo)售）-（負(fù)債占銷(xiāo)售百分比*增量銷(xiāo)售）-【預(yù)計(jì)銷(xiāo)售總額*銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率*（1-現(xiàn)金股利支付率）】 =100/12（13.5-12）-（40+10）/12(13.5-12)-13.512%(1-50%)=12.5-7.06=5.44億元 3.計(jì)算題 某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為1000萬(wàn)元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見(jiàn)下表： 子公司 母公司投資額（萬(wàn)元） 母公司所占股份（％） 甲公司 400 100％ 乙公司 350 80％ 丙公司 250 65％ 假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為12%，且母公司收益的80%來(lái)源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。 要求： （1）計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)； （2）計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額； （3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤(rùn)。 解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=2000(1-30%)12%=168萬(wàn)元 （2）子公司的貢獻(xiàn)份額： 甲公司的貢獻(xiàn)份額=16880%（400/1000）=53.76萬(wàn)元 乙公司的貢獻(xiàn)份額=16880%(350/1000)=47.04萬(wàn)元 丙公司的貢獻(xiàn)份額=16880%(250/1000)=33.60萬(wàn)元 （3）三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)： 甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=53.76100%=53.76萬(wàn)元 乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=47.0480%=58.80萬(wàn)元 丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=33.665%=51.69萬(wàn)元 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)4 一、單項(xiàng)選擇題 1. 作為一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，企業(yè)集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析重點(diǎn)更側(cè)重于（C. 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率和效果）。 2.下列指標(biāo)中，不屬于償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（D.存貨周轉(zhuǎn)率）。 3. 財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及（A.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)）等的統(tǒng)稱。 4. 凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤(rùn)與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（股東 ）的收益能力。 5. 基于戰(zhàn)略管理過(guò)程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在企業(yè)集團(tuán)管理分析報(bào)告內(nèi)容中體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)；（A.實(shí)際業(yè)績(jī)）；差異分析；未來(lái)管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。 6. 從業(yè)績(jī)可控性程度，業(yè)績(jī)可分為（D.經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與管理業(yè)績(jī)）。 7.一般認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè),其一是管理控制，其二是（C. 管理激勵(lì) ）。 8. 下列指標(biāo)中，不屬于內(nèi)部作業(yè)流程層面的是（B.員工滿意度）。 9. 集團(tuán)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和（ D.集團(tuán)整體）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。 10. 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的核心理念是資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)增加值的基本計(jì)算公式是用（A.稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)）減去資本成本。 下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（D）。D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 利潤(rùn)表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)（A.經(jīng)營(yíng)成果）基本報(bào)表。 資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)（A負(fù)債總額）與資產(chǎn)總額的比率。 投入資本報(bào)酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資），（A子公司利潤(rùn)）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。 盈利能力，它是指企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)得（D收益）的能力。 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是指以（D財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)）所表達(dá)的業(yè)績(jī)，涉及對(duì)包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長(zhǎng)能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。 二、多項(xiàng)選擇題 1. 企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析的基本特征包括(A.以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向