企業(yè)業(yè)務流程設計與優(yōu)化方案模板.ppt

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,業(yè)務流程設計與優(yōu)化 漢華管理咨詢：陳志強,Hiwin Management Consulting,雷士照明 BPI培訓班,,內容,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,流程設計演練游戲,思考,什么是流程？,兩個關鍵詞,流程的顧客是誰？ 顧客的訂單是什么？,流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制,流程發(fā)展歷史回顧,組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情,組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板,觸目驚心的研究結果,流程的VT/ET＝？ 例：IBM客戶信貸流程,案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……,總結：流程的作用,市場環(huán)境的變化要求我們更加關注客戶的需求和滿意,企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制,內容,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,流程識別開始于整體地觀察公司,業(yè)務職能與業(yè)務流程之間的關系,,流程體系的層次化,流程體系文檔應包括: 一個企業(yè)流程模型 (Level 0) 對每個流程的定義 (Level 1) 對關鍵子流程的定義 (Level 2) 對關鍵活動的操作規(guī)范 (Level 3),例：H公司的高端流程關系圖(Level 0),例：H公司的關鍵業(yè)務流程結構圖(Level 0),例:H公司的集成產品開發(fā)流程(Level 1),例:H公司的產品發(fā)布階段子流程(Level 2),流程識別工作表－－通過驅動事件識別流程,子流程描述概要,業(yè)務流程時間線,子流程1 （首發(fā)事件）,最后的子流程 （終止事件）,子流程2,子流程3,子流程4,子流程5,子流程6,子流程7,子流程8,,可視流程時間線（以客戶角度）,客戶查詢,服務終止,訂單完成,產品發(fā)運,開帳單,客戶付款,,開始提供服務,服務支持,詳細業(yè)務流程時間線,,獲取客戶,,終止客戶 關系,,,人力資源管理,雇員招聘,雇員福利,雇員培訓,雇員績效,雇傭終止,雇員評估,,呼叫中心管理,選擇呼叫中心產品,付款,呼叫中心設備管理,呼叫中心終止,呼叫中心評估,,市場營銷,廣告設計,活動建議書,廣告分發(fā),活動培訓,廣告效果評估,客戶體驗,客戶查詢,訂單完成,產品發(fā)運,開帳單,客戶付款,服務終止,開始提供服務,支持服務,財務報告,收集付款和開支數據,準備財務報表,評估公司財務績效,,報送財務報表,按里程碑的方式劃分和連接子流程,流程有多種界定范圍方式,內容,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,流程結構化設計的三種流程圖工具,可以用邏輯流程圖描述高端的流程,高端流程圖案例：國外某IT企業(yè)的訂單履行流程,內容,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,可以用物理流程圖詳細描述子流程(或主流程）,識別流程中的客戶接觸點,流程圖的活動框,流程圖的活動與角色的匹配關系,同一時間發(fā)生的活動垂直排列,活動之間的邏輯關系,流程圖中循環(huán)（流程中潛在的返工點）的兩種表示方式,定義流程的時間軸,內容,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,,業(yè)務流程建設按變革的程度可分為三個層次,,業(yè)務流程變革通常要從業(yè)務、組織和IT（可選項）三個方面切入,,國際上流程變革的標準化程序和步驟,,BPI（業(yè)務流程優(yōu)化）的簡化步驟,內容,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,,選擇流程要考慮的原則,實例：某虛擬電信運營商集群業(yè)務流程優(yōu)化的優(yōu)先級評估表 小組練習：選定1個優(yōu)先級最高的流程,判斷原則一：績效低下－是否是問題流程 判斷原則二：重要性－是否是比較核心的流程 判斷原則三：準備度－實施優(yōu)化是否有較大的困難,,組建流程優(yōu)化團隊,通過跨部門的優(yōu)化項目的運作，可能有效改善部門間的溝通，達成理解。,思考：誰來當項目經理？ 項目成員是來自各業(yè)務單元的代表，可以按以下分類： 功能區(qū)域 地理位置 產品線 客戶群或市場 項目參與者有時還包括客戶和供應商,內容,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,,收集信息的步驟,任何流程分析都需要有 集和歸納信息的系統(tǒng)方法論來支持,對流程進行框架性的理解 識別流程的主管或單元主管 訪談流程主管 訪談單元主管 工作流調查和數據收集,,對流程進行框架性的理解,案例：客戶故障問題處理流程,,流程關鍵KPI： 1、對客戶問題響應的及時率 2、解決問題的及時率 3、問題重復發(fā)生率 4、客戶滿意度,流程主管圖,,,,,XYZ業(yè)務領域,流程A,流程B,流程C,流程D,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,人1,人1,人1,人1,人1,人1,人1,人2,人2,人2,流程主管/單元主管識別圖 （費用報銷流程）,,,,費用報銷,$,$,M. Bucks,總部辦公會計經理,實地會計經理,,M. Bucks,J.Joe,財務總監(jiān),高層流程主管,分支流程主管,,,,,,,總部辦公報銷主管,實地報銷主管,支票開立,支票獲取,支票申請,支票發(fā)放,,,,,,,,支票獲取,,,,單元主管,,訪談流程主管,談什么？,驗證你對流程的理解 確認流程目標 確認業(yè)務風險 確認關鍵控制點 確認衡量成功的標準 編制流程概況表,流程概況表,例：費用報銷流程概況表,例：費用報銷流程概況表（續(xù)）,接上頁,,訪談單元主管,談什么？,發(fā)現(xiàn)事實（理解當前流程是如何運作的） 識別當前流程的問題 傾聽解決問題的想法,工作流調查（面向流程中更廣泛的角色承擔者）,我們需要以下信息，以研究您部門的工作流。我們需要您簡要描述工作職責，提供履行工作職責的各項任務的信息。請用填表寫以下表格，一頁不夠可復印。謝謝您的協(xié)助。,請?zhí)峁┠銏?zhí)行的特殊任務的信息,例：索賠工作流調查——索賠代表,我們需要以下信息，以完成對索賠的工作流的調查。請?zhí)峁┪覀冃枰男畔?，如有必要請另附表?索賠工作流調查——索賠代表（續(xù)）,（接上表）,內容,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,,為什么要了解現(xiàn)狀流程（As-Is Process),思考：能否跳過這一步？,了解現(xiàn)狀流程的理由： 為了識別流程改進機會點 關注事實而非印象 建立績效改進的基線 顯示利益相關者 識別與其他流程和系統(tǒng)的關聯(lián)性,,現(xiàn)狀流程建模面談的準備工作,在展開現(xiàn)狀流程建模面談前，要進行一些必要的準備工作,創(chuàng)建故事板 選擇一個墻上可以張?zhí)臅h室或房間 材料準備（海報紙、充足的黃紙貼、粗筆等） 將流程拆分成幾個部分，并準備多張海報紙分別來記錄面談結果,,創(chuàng)建故事板,在對現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據故事的情節(jié)一步步展開面談和建模,,黃紙貼的革命－記錄和整合頭腦風暴的結果,如何使用黃紙貼？,現(xiàn)狀流程建模面談－－記錄現(xiàn)狀流程活動、流程角色、流程問題點 現(xiàn)狀流程評估和分析－－記錄流程優(yōu)點、流程問題點、root cause、改進建議 未來流程設計－－記錄未來流程的改進點、活動、角色,黃紙貼代表集體的智慧，通過對記錄的黃紙貼進行分類、組合，可以產生奇特的效果,,面談的基本規(guī)則,通過與雇員代表面談，來完善故事板,借力 安排充足的時間 安排單獨的會面地點 創(chuàng)造友好的氛圍 積極地聆聽 選擇適當的人來執(zhí)行面談(主訪者、被訪者、記錄者）,,面談的步驟,面談計劃(Plan to interview,P) 面談預演(Rehearse interview,R) 面談開始(Open interview,O) 收集數據(Collect data,C)—開放式提問、事實型提問 面談結束(End interview,E) 面談總結(Summarise interview,S) 面談綜合(Synthesize interview,S),面談的主要步驟可以概括為“PROCESS”：,,創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的技巧,面談時五個關鍵的問題,What makes it go? Is anyone else involved? Does the name of the step accurately convey the result? Are all outcomes shown? If there is a handoff,how does it get there?,One more question: Can we stop now?,,綜合面談結果，建立現(xiàn)狀流程模型,,創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的難點,應該如何應對這些困難呢？,缺少參與 黑箱區(qū)域 將現(xiàn)狀流程與未來的理想流程混淆 不能達成一致或多種流程版本,內容,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,評估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來,,了解現(xiàn)狀流程,,設計未來流程,評估現(xiàn)狀,評估時兩類流程都考慮,,,,,流程現(xiàn)狀評估和分析的關鍵步驟,,關鍵步驟之一：確認流程的目標,確定流程的主要測評指標 對流程的愿景和目標達成一致,流程指標參考列表,案例：批準客戶信貸申請流程,,關鍵步驟之二：捕捉對流程強處和弱處的第一印象,,關鍵步驟之三：制訂流程的初步決策,,關鍵步驟之四：識別和分析流程中的杠桿點,,AdeltaT分析法（流程時間分析）,,基于活動的成本分析（ABC法）,,搜集業(yè)界最佳實踐標桿，通過對比可以找出現(xiàn)有流程存在的差距并進行分析。,,關鍵步驟之五：根據流程使能器進行評估,,工作流設計分析案例：某公司研發(fā)立項評審流程,,關鍵步驟之六：評估流程單個步驟（可選）,,關鍵步驟之七：集成評估結果,內容,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,,設計未來流程的步驟,集成評估期的關鍵材料 通過審視最佳實踐來獲取靈感 應用流程重設計技巧 應用挑戰(zhàn)流程 評估和選擇改進方案 建立未來的流程,,集成評估期的關鍵材料,回顧流程的現(xiàn)狀圖 回顧流程的愿景和目標 回顧流程中的關鍵杠桿點 回顧評估期的關鍵問題和改進建議,,通過審視最佳實踐來獲取靈感,通過Web、書籍、顧問機構來收集最佳實踐信息 www.best-in- 通過訪談客戶了解同行中的最佳實踐 通過研究競爭對手積累最佳實踐數據,,應用流程重設計技巧－－消除流程中非增值性因素,,應用流程重設計技巧－－消除流程中非增值性因素,,應用流程重設計技巧－－消除流程中非增值性因素,,應用流程重設計技巧－－消除流程中非增值性因素,,應用挑戰(zhàn)流程,識別流程每個步驟背后的假設 挑戰(zhàn)流程每個步驟背后的假設,習慣性的不良詞匯：“only”？ 、“must”? 、“never”?,可以通過以下問題進行挑戰(zhàn)：,這個步驟產生有用的結果嗎？ 這個步驟非得要執(zhí)行嗎？ 這個步驟非得要由當前的角色來執(zhí)行嗎？ 這個步驟非得要的按當前的順序進行嗎？ 這個步驟非得要按當前的方式進行嗎？ 這個步驟非得要在當前的地點來進行嗎？,,評估和選擇改進方案,是否對流程的目標有較大的影響？ 是否是“Quick win”? 新流程中每個活動是否都是增值的？ 信息流是否是通暢的？ 批準步驟是否被壓至最少？ 客戶界面和內部界面是否方便？ 等待時間是否被壓至最少？ 流程中涉及的人手是盡可能的少？ 流程中單個活動是否是“充實的”？,以下是一些判斷原則：,內容,一、關注流程、關注顧客 二、流程識別與流程設計 1、流程識別的方法 2、邏輯流程圖 3、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團隊 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評估和分析 6、設計未來的流程 四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,,Rummler-Blache模式的流程改進與管理理論,,,,,流程改進,計劃,,,階段,1,,項目定義,,,階段,2,,流程分析,與設計,,,階段,3,,實施,,,階段,4,,流程管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略,,,,組織的系統(tǒng)管理,,,持續(xù)改進,,,流程改進項目,,,流程改進與管,理計劃,,,事件,,,項目目標、角色與范圍,,,,?“,前景,?“,實施計劃,,,改進的流程,,,,在流程持續(xù)優(yōu)化活動中，流程主管的 角色很重要,,流程主管的資格和特征,,例：公司管理人員在流程建設中的角色定位,,公司管理部門在流程優(yōu)化活動中的角色,公司管理部門與流程主管、單元主管在流程優(yōu)化中的角色有什么不同？,方法論教練 流程體系結構的管理者 流程優(yōu)化活動的組織和監(jiān)控者 中立、全局的引導者 承擔對活動結果的總結和激勵,,通過流程審計可以起到稽查和測評的效果,,如何激勵流程優(yōu)化活動的開展,例：某著名公司的業(yè)務流程優(yōu)化活動管理規(guī)定。,納入管理人員任職資格和績效考核的要求 給項目組適量的活動經費 幫助項目組提高流程設計和流程優(yōu)化的技能 向項目組成員的主管通報項目成員的工作成果 進行年度評優(yōu)活動和公司通報表彰,,流程優(yōu)化項目的立項管理,項目來源： 流程規(guī)劃及優(yōu)先級排序結果 業(yè)務范圍的變更 客戶反饋的問題 流程審計中發(fā)現(xiàn)的問題 流程主管或業(yè)務單元主管提出的問題 公司高層提出的要求,,流程優(yōu)化項目的過程管理,方法論培訓與輔導 項目各階段計劃及周計劃 項目周例會及階段評審 項目簡報 資源管理,,流程優(yōu)化項目的驗收,項目組自檢 項目組提交 驗收申請 組織項目評審和驗收 項目結束,