K北京科技大學XXXX年考研初試真題(120401 行政管理)管理學原理(含答案.doc

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北京科技大學 2005年碩士研究生入學考試試題 試題編號：321 試題名稱：管理學原理 適用專業(yè)：行政管理 一、名詞解釋(每題3分，共18分) 1．組織精神 2．預算控制 3．團隊溝通 4．核心能力 5．知識工資 6．職業(yè)計劃 二、簡答題(每題8分，共32分) 1．繪制矩陣型組織結構草圖并分析其優(yōu)缺點。 2．簡述當代決策理論的主要內容。 3．簡析權力及領導者的權力結構。 4．什么是壓力？分析壓力的起因及釋解。 三、論述題(每題20分，共40分。其中，統(tǒng)考生做1、2題，單考生做3、4題) 1．闡述企業(yè)社會責任的定義、具體體現以及贊成和反對企業(yè)承擔社會責任的理由。并以跨國公司為例，運用有關企業(yè)社會責任的理論與知識，來具體說明跨國公司必須承擔社會責任的理由以及承擔社會責任的范圍或具體體現。 2．闡述目標管理的理論基礎、基本思想以及具體程序(過程)。并以服務性組織為例，運用有關目標管理的理論與知識，來具體說明在服務性組織中實施目標管理的難點以及應該注意的問題。 3．闡述管理者的角色與技能的含義以及具體內容。結合自己的工作實踐，運用有關管理者角色與技能的理論與知識，以實例來具體說明管理者承擔的角色以及應具備的技能。 4．闡述職業(yè)生涯發(fā)展的意義、階段及其特點。結合自己的工作實踐，運用有關職業(yè)生涯發(fā)展的理論與知識，以實例來具體說明有效管理職業(yè)生涯的方法以及應該注意的問題。 四、案例分析題(每題30分，共60分) 案例1 1963年，瑪麗凱以具有25年銷售經歷的資格退休。退休后，她先是想把自己的經驗總結出來，在總結中萌生了自己辦企業(yè)的想法。就在退休的這一年，她自立門戶，辦起了瑪麗凱化妝品公司。這個公司開始只有9名雇員，到1983年，發(fā)展到擁有雇員5000多人、美容顧問10萬多人、年銷售額達3億多美元的大公司。 是什么力量使這個公司的發(fā)展如此神速呢？瑪麗凱自己回答說：“盡管在其他人看來，瑪麗凱的成功是個謎，但在我看來，它并不神秘?！边@種看來神秘實際并不神秘的力量就來自于瑪麗凱的“使他感到他重要”的激勵藝術。 在瑪麗凱看來，一般人只發(fā)揮了能力的10％，能不能把人另外90％的潛能發(fā)揮出來，是一個企業(yè)能否成功的關鍵。而要發(fā)揮這90％的潛能，關鍵是要“使他感到他重要”。瑪麗凱說：“你要是能使一個人感到他重要，他就會欣喜若狂，就會發(fā)揮出沖天干勁，小貓就會變成大老虎。”瑪麗凱怎樣“使他感到他重要”的呢？ 尊重?，旣悇P作為一個生活閱歷十分豐富的女人，她對人的尊重是無微不至的。這首先表現在尊重人格和平等待人。在瑪麗凱公司，任何領導人在辦公室都被直呼其名而不稱呼其職務。其次表現在尊重人的自尊，哪怕是對一個犯有過失的人。瑪麗凱為了既指出人的過失又維護人的自尊，她采取兩種基本批評方式。一種是對事不對人；另一種是運用別具一格的“表揚——批評——表揚”的瑪麗凱批評公式，“在批評前，先設法表揚一番；在批評后，再設法表揚一番，力爭用一種友好的氣氛結束談話”。再次表現為尊重人的價值?，旣悇P以“人們會支持自己幫助建立的東西”這句話作為自己的座右銘，來領導員工進行改革。在改革過程中，讓職員參與決策，讓職員自己提出改革要求的方案，然后把他們的意見集中起來、完善起來。這樣，職員就會把改革作為自己的事情，改革的推行就會順利得多。 稱贊。有一個宗旨：不要忘記稱贊別人！在她看來，即使最普通最一般的人，他們身上也總會有值得稱贊的東西。如一個雖然沒有顯著成績的人，但他上班很準時，這就可以稱贊。即使對于工作上確實沒有什么可以值得稱道的人，瑪麗凱也會從生活方面找到話題，比如她會說“我喜歡你的發(fā)型”等等?，旣悇P發(fā)現，稱贊準時上班，職員便很少遲到；稱贊發(fā)型和衣服，職員對于穿著打扮就會更加講究。 表揚。在一般人看來，表揚無非就是在會上提提而已。但瑪麗凱做來卻遠遠不止于此。銷售有功的美容顧問回到公司總部，瑪麗凱“特意鋪設紅地毯迎接他們，公司的每一個人都像對待皇親國戚那樣對待他們”。1983年， 瑪麗凱化妝品公司的銷售額突破了3億美元，銷售主任們立下了汗馬功勞。當人們走進總部大樓，映入眼簾的就 是一張張比銷售主任本人還要大的照片！為了表揚有功之臣，公司創(chuàng)辦了一個月刊，這個月刊的刊名就叫《表揚》。 獎勵。瑪麗凱之所以能夠激勵人，也在于她進行大張旗鼓表揚的同時進行重大的物質獎勵?，旣悇P用價值高昂的獎品獎勵職員對公司的巨大貢獻，從而極大地喚起了人的榮譽感和自豪感。對于最有貢獻的銷售主任，她獎給他們卡迪拉克牌粉紅色汽車，這在當時的美國是最豪華最昂貴的。而車主人都把獲獎汽車看作是人生價值的象征，把它視為“帶輪子的獎杯”而精心呵護。此外，瑪麗凱還獎給有功之臣鉆石、豪華旅游等。 瑪麗凱正是通過這些方式來告訴雇員：他們對公司是多么重要，從而極大地激發(fā)了雇員的士氣，使他們取得了一次又一次的勝利。 根據上述情況以及材料，請回答下列問題： 1．瑪麗凱的成功來自于瑪麗凱的“使他感到他重要”的激勵藝術。你認為瑪麗凱的這種“使他感到他重要”的激勵藝術可以運用哪種激勵理論來加以解釋？請闡述這種激勵理論的主要理論要點以及相關評價。運用這種激勵理論并結合材料，來具體分析瑪麗凱的“使他感到他重要”的激勵藝術的成功之處。 2．瑪麗凱以“人們會支持自己幫助建立的東西”這句話作為座右銘，來領導員工進行改革。你認為在改革過程中瑪麗凱的領導行為可以用哪種領導方式情景理論來加以解釋？請闡述這種領導方式情景理論的主要理論要點。 運用這種領導方式情景理論并結合材料，來具體分析在改革過程中瑪麗凱的領導行為獲得成功的原因。 3．在瑪麗凱的激勵行為中，準時上班、發(fā)型和衣服、紅地毯、照片、月刊、卡迪拉克牌粉紅色汽車、鉆石、豪華旅游等諸多因素都發(fā)揮了有效的激勵作用，但是這些因素看起來既五花八門又毫不相干。你認為可以用哪種激勵理論來解釋這一現象？請闡述這種激勵理論的主要理論要點以及相關啟示。運用這種激勵理論并結合材料，來具體分析上述因素能夠發(fā)揮有效激勵作用的原因。 案例2 IBM作為全球最大的計算機制造商，擁有39個生產基地，3個基礎研究部，22個產品研究所和l3個科研中心，在l32個國家設有分支機構。在如此龐大的規(guī)模下，IBM努力使其管理創(chuàng)新與產品技術、企業(yè)規(guī)模和經濟形勢相適應，在不同的階段都會推出新的管理構架。自70年代以來，其整個創(chuàng)新過程可分為四個大階段： 第一階段。70年代開始，由于科技發(fā)展很快，特別是在電子領域，產品的更新周期日益縮短，世界范圍內眾多自企業(yè)產品層出不窮。IBM在此局勢下，為了加快開發(fā)新產品的速度，扭轉被動局面，公司首先進行組織改革試點，建立開發(fā)新產品的“風險組織”，以激發(fā)公司產品創(chuàng)新的活力。IBM的“風險組織”包括兩種形式：一是獨立經營單位；二是戰(zhàn)略經營單位，他們均是擁有較大自主權的相對獨立的業(yè)務單位。其中獨立經營單位為IBM首創(chuàng)，它既具有小企業(yè)的靈活性，又具有大公司的實力。公司總部除了提供必要的資金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何具體經營活動，故有“企業(yè)內企業(yè)”之稱。設立這種組織的目的在于激發(fā)小組織內部個人的創(chuàng)造性和企業(yè)家精神，使大企業(yè)在總體上更有活力。這一舉措使IBM在小型機和微型機等急劇發(fā)展的高科技領域中推出了很多有競爭力的產品。 第二階段。80年代，IBM進一步按專業(yè)化、效率化、科學化、民主化和智能結構合理化的要求，對管理體制進行大規(guī)模的調整和改革。首先，IBM改革了最高決策機構，把原由董事長和總裁組成的辦公室和作為協(xié)調機構的經營會議改組為企業(yè)管理辦公室，使原成員由6人增加到l6人。這一改組是為了吸收更多的經理參與最高決策機構，從而改進決策層的智力結構，加強集體決策。其次公司建立政策委員會和事業(yè)運營委員會，前者是企業(yè)管 理辦公室決策的戰(zhàn)略指導機構，后者是企業(yè)管理辦公室的執(zhí)行機構。再次，公司調整了行政層級，形成公司總部——事業(yè)部——地區(qū)子公司——工廠四級管理體制。同時公司突出了信息和通信事業(yè)部的重要地位，并裁減、合并和淘汰下屬事業(yè)部。因而在這個時期，IBM公司得以強化了個人電腦、中小型機和通信產品的發(fā)展方向。 第三階段。IBM公司進一步改革子公司等部門的領導體制，公司總部允許事業(yè)部擴大自身的銷售職能，如新建的信息系統(tǒng)事業(yè)部增設了地區(qū)銷售部門：同時公司總部對新的事業(yè)部和地區(qū)子公司體系采用分散化管理原則，使它們在開發(fā)、生產和銷售上比原有的子公司具有更大的自主權，以適應市場迅速變化的需要。 第四階段。進入90年代以后，IBM把經營管理的重點延伸至發(fā)展與經營伙伴的關系上。70年代以前公司的產品實行自身行銷，80年代開始尋求與外部廠商的合作，至90年代則徹底改革了與合作營銷商的關系。原先IBM的各產品部門按銷售地區(qū)尋找各自的代理商，這不僅限制了代理商的發(fā)展，也阻礙了IBM技術與產品的推廣。而當時IT市場競爭激烈，產品差異縮小，因此尋求長期的合作伙伴關系成為高科技產品營銷的關鍵。為了適應這種情況，IBM公司于1998年開始推行“種子計劃”，大力扶持那些能夠充分覆蓋大中城市以外地區(qū)客戶的營銷伙伴，以及支持具有開發(fā)行業(yè)應用解決方案能力的代理商。此外，IBM公司還對其現有的總代理商和各類合作企業(yè)提供多層次的技術和管理培訓，并將國際上的成功經驗系統(tǒng)介紹給合作伙伴，以鞏固長期合作關系。 作為一個高科技公司，IBM的長盛不衰在很大程度上得益于它適時的管理創(chuàng)新，從而獲得了一種在本企業(yè)不同階段進行不同管理創(chuàng)新的能力。 根據上述情況以及材料，請回答下列問題： 1．在IBM公司管理創(chuàng)新的第一階段，你認為主要進行了哪種創(chuàng)新？請闡述這種創(chuàng)新的內涵以及主要源泉。運用這種創(chuàng)新的相關理論與知識，并結合材料，來具體分析IBM公司第一階段創(chuàng)新的主要源泉以及成功的原因。 2．在IBM公司管理創(chuàng)新的第二階段，你認為主要進行了哪種創(chuàng)新？請闡述這種創(chuàng)新的內涵以及發(fā)展趨勢。運用這種創(chuàng)新的相關理論與知識，并結合材料，來具體分析IBM公司第二階段創(chuàng)新成功的主要原因。 3．在IBM公司管理創(chuàng)新的第三、第四階段，你認為主要進行了哪種創(chuàng)新？ 請闡述這種創(chuàng)新的內涵以及主要內容。運用這種創(chuàng)新的相關理論與知識，并結合材料，來具體分析IBM公司第三、第四階段創(chuàng)新的主要動力以及成功的原因。 參考答案 一、名詞解釋(每題3分，共18分) 1．組織精神 答：組織精神（Spirit Of Organization）指組織在生產經營活動中逐步形成的，與順利實現組織目標相聯系的，對生產經營和其他工作起積極促進作用的，為組織全體成員所認同擁有和堅持的整體化、意志化、個性化的組織群體意識。 （1）組織群體意識是組織精神的顯著特點與基本內涵，是組織指導思想、道德觀點、價值觀念的綜合體。 （2）組織精神作為組織的群體意識決定著組織的興衰成敗，因為組織精神貫穿于組織全體職工的整體價值觀、信念、道德、行為準則之中，組織精神是組織文化的核心內容，是組織文化概括性、綜合性的反映。 （3）組織精神的特性：獨特的組織個性；鮮明的時代特性；強烈的激勵性；較強的綜合性；動態(tài)性；全員性。 （4）組織精神的形成一般要經過自我萌芽期、自覺體驗上升期、轉化期、強化期、消化期。組織精神形成的社會條件主要是：經濟體制改革是組織精神產生的前提；競爭是形成組織精神的外部社會環(huán)境；組織管理現代化是組織精神形成的內因；組織精神是組織思想教育與生產經營相結合的碩果。 2．預算控制 答：預算是一種計劃，是用數字編制的反映組織在未來某一時期的綜合計劃，預算通過財務形式把計劃數字化，并把這些計劃分解落實到組織的各層次和各部門中去，這樣預算和計劃相聯系，且與組織系統(tǒng)相適應，能達到實施管理控制的目的。 （1）預算的作用主要表現在以下四個方面：①明確工作目標。預算作為一種計劃，規(guī)定了組織一定時期的總目標以及各部門的具體目標。這樣就使各個部門明確了各自的職責及其努力方向，從各自角度去完成組織的戰(zhàn)略目標。②協(xié)調部門關系。預算把組織各方面工作納入到統(tǒng)一計劃之中，促使組織各部門相互協(xié)調，環(huán)環(huán)緊扣，達到平衡。③控制日常活動。編制預算是組織管理起點，也是控制日常經濟活動的依據。在預算執(zhí)行過程中，各部門應通過計量、對比，及時揭露實際脫離預算的差異并分析其原因，以便采取必要措施，保證預算目標的順利完成。④考核業(yè)績標準。預算確定的各項指標，也是考核各部門工作成績的基本尺度，促使各部門為完成預算規(guī)定的目標努力工作。 （2）預算的分類。按照綜合程度不同劃分為一般預算（傳統(tǒng)預算）和全面預算（總預算）。按照控制的具體內容分類：主要包括經營預算、財務預算和專門預算三部分。按照編制方法不同分類為一般編制方法預算，幾種專門方法預算即彈性預算、零基預算、滾動預算。 3．團隊溝通 答：溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。所謂的團隊溝通就是團隊成員之間、成員與團隊領導人之間的信息溝通。有效的溝通能為團隊提供工作的方向、了解內部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好團隊科學管理，實現決策科學化、效能化的重要條件。有效的團隊溝通受到個人因素、人際因素和結構因素等多方面因素的影響。要實現有效的團隊溝通，需要克服這些因素，做到以下幾點： （1）團隊領導者的責任。領導者要認識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業(yè)的領導者必須真正地認識到與員工進行溝通對實現組織目標十分重要。如果領導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環(huán)節(jié)中去。 （2）團隊成員提高溝通的心理水平。在溝通過程中要認真感知，集中注意力；增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施；提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素；培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境。 （3）正確地使用語言文字。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業(yè)性溝通時，少用專業(yè)性術語。可以借助手勢語言和表情動作，以增強溝通的生動性和形象性。 （4）學會有效的傾聽有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：使用目光接觸；展現贊許性的點頭和恰當的面部表情；避免分心的舉動或手勢；復述，用自己的話重述對方所說的內容等。 （5）縮短信患傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。　 總之，有效的溝通在團隊的運作中起著非常重要的作用。成功的團隊領導把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現對團隊成員的控制和激勵，為團隊的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。因此，團隊成員應統(tǒng)一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現有效溝通，為實現個人和團隊的共同發(fā)展而努力。 4．核心能力 答：所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。核心能力由洞察預見能力和前線執(zhí)行能力構成。洞察預見能力主要來源于科學技術知識、獨有的數據、產品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等；前線執(zhí)行能力產生于這樣一種情形,即最終產品或服務的質量會因前線工作人員的工作質量而發(fā)生改變。核心能力是企業(yè)的特殊能力，具有如下一些特征： （1）價值優(yōu)越性核心能力是企業(yè)獨特的競爭能力，應當有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。同時，它也給消費者帶來獨特的價值和利益。 （2）異質性一個企業(yè)擁有的核心能力應該是企業(yè)獨一無二的,即其他企業(yè)所不具備的(至少暫時不具備)，是企業(yè)成功的關鍵因素。核心能力的異質性決定了企業(yè)之間的異質性和效率差異性。 （3）難模仿性核心能力在企業(yè)長期的生產經營活動過程中積累形成，深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經歷的烙印，其它企業(yè)難以模仿。例如：索尼公司產品創(chuàng)新特別是小型化的能力；松下公司質量與價值的協(xié)調能力；海爾公司廣告銷售和售后服務的能力；科龍公司無缺陷制造和銷售產品的能力等。 （4）不可交易性核心能力與特定的企業(yè)相伴生，雖然可以為人們感受到,但無法像其它生產要素一樣通過市場交易進行買賣。 （5）難替代性由于核心能力具有難以模仿的特點,因而依靠這種能力生產出來的產品(包括服務)在市場上也不會輕易被其它產品所替代。 5．知識工資 答：知識工資（pay-for-knowledge）是指一個員工的工資隨著他能夠完成的任務的數量增加而增加。知識工資增加了公司的靈活性和效率，因為公司需要的做工作的人會越來越少。但要貫徹這項計劃，公司必須有一套高度發(fā)達的員工評估程序，必須明確工作崗位，這樣工資才能隨著新工作的增加而增加。 知識工資最初的出現是為了保證公司生產的連續(xù)性，允許員工承擔其他員工因缺勤而空置的工作。這樣，員工就不得不學會其他工作所需要的知識和技能。早在20世紀40年代，就有公司將知識工資計劃運用于生產線的工人.國外也有許多學者和機構對此做了大量的研究。根據美國《商業(yè)周刊》一項技能工資的使用情況和效果的調查研究表明，知識工資已在全美30%以上的公司中得到了運用，并帶來了員工特別是知識工作者更高的績效和滿意度，此外它還大大有助于提高公司的勞動生產率和產品質量,并降低員工缺勤率。 6．職業(yè)計劃 答：職業(yè)計劃是指對人們職業(yè)生涯的規(guī)劃和安排。職業(yè)計劃包括個人的職業(yè)計劃與企業(yè)的職業(yè)計劃。 （1）個人職業(yè)計劃是指為了實現在目前和將來的工作中得到成長、發(fā)展和獲得滿意的愿望和要求，會不斷地追求理想的職業(yè)，并希望在自己的職業(yè)生涯中得到順利的成長和發(fā)展，以此來制定自己成長、發(fā)展和不斷滿意的計劃。 個人職業(yè)計劃是員工對自己一生職業(yè)發(fā)展的總體計劃和總體輪廓的勾畫。它為個人一生的職業(yè)發(fā)展指明了路徑和方向。在設計職業(yè)計劃中一般應該考慮以下因素和步驟：個人自我評價、職業(yè)發(fā)展機會評估、選擇職業(yè)、設定職業(yè)生涯目標、職業(yè)生涯路線的選擇、制定行動計劃與措施、調整與評估。 （2）企業(yè)職業(yè)計劃是指企業(yè)為了不斷地增強員工的滿意度并使其能與企業(yè)組織的發(fā)展和目標統(tǒng)一起來而制訂協(xié)調有關員工個人成長、發(fā)展與組織需要和發(fā)展目標相結合的計劃。 個人職業(yè)計劃的成功，不僅需要員工個人的努力，而且需要組織的配合。從組織方面進行職業(yè)計劃管理，主要是對員工的職業(yè)發(fā)展進行正確引導，協(xié)調企業(yè)目標與員工個人目標，幫助員工制定職業(yè)計劃，為員工提供職業(yè)發(fā)展的機會，幫助員工實現職業(yè)發(fā)展計劃等目的。 二、簡答題(每題8分，共32分) 1．繪制矩陣型組織結構草圖并分析其優(yōu)缺點。 答：矩陣式組織又叫專業(yè)劃分制組織結構，是一種混合組織結構，就是在同一組織機構中，把按職能劃分部門和按項目劃分部門相結合而產生的一種組織形式，這種組織形式既最大限度地發(fā)揮了兩種組織形式的優(yōu)勢，又在一定的程度上避免了兩者的缺陷。它是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結構，一套是縱向的職能領導系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統(tǒng)。也就是既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結構。如下圖所示： 圖 矩陣式組織結構 （1）矩陣式組織方式的優(yōu)點：①將組織的縱向聯系和橫向聯系很好地結合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；②它具有較強的機動性，能根據特定需要和環(huán)境活動的變化，保持高度民主的適應性；③把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復雜的技術和管理難題，更加圓滿地完成工作任務；④在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。 （3）矩陣式組織方式的缺點：①在資源管理方面存在復雜性；②穩(wěn)定性差。由于小組成員是由各職能部門臨時抽調的，任務完成以后還要回到原職能部門工作，容易使小組人員產生臨時觀點，不安心工作，從而對工作產生一定影響；③權責不清。由于每個成員都要接受兩個或兩個以上的上級領導，潛伏著職權關系的混亂和沖突，造成管理秩序混亂，從而使組織工作過程容易喪失效率性。 2．簡述當代決策理論的主要內容。 答：決策理論（Decision Theory）是關于企業(yè)管理中決策行為研究的理論。決策理論認為，“管理的關鍵是決策”，決策貫穿于管理的全過程，企業(yè)管理的主要研究對象不是作業(yè)而是決策。因此，企業(yè)管理當局必須采用一整套制定決策的技術，以尋求令人滿意的方案。當代決策理論主要包括以下內容： （1）管理就是決策。決策學派就是從這個基本出發(fā)點來構造它的管理理論體系的。決策學派認為，決策貫穿于整個管理過程。企業(yè)制定計劃是決策，組織結構的設計是決策，組織的人員配備是決策，控制時采取措施糾正偏差也是決策。 （2）用“決策人”模式（也稱“管理人”模式）來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“經濟人”模式。傳統(tǒng)的管理理論認為人是追求經濟利益的“經濟人”，這種“經濟人”是理性的，他能在復雜的現實世界中從各種備選方案中找出最優(yōu)方案。而決策學派卻認為，人是具有有限理性的“決策人”，這種“決策人”有兩個重要的特征，一是用“令人滿意”的決策準則來代替最優(yōu)化決策準則。二是在決策時只考慮那些他認為最要緊、最關鍵的因素。對于“決策人”來說，他們決定是否從事某一行動，在很大程度上不是依賴于理性分析，而是受下列心理因素影響：學習、記憶、習慣等。 （3）決策是一個包括有四個階段的完整過程。這四個階段是：“情報活動”階段、“設計活動”階段、“抉擇活動”階段、“審查活動”階段。實際上，決策學派就是從一個完整的過程來理解決策的概念，從而得出管理就是決策這一結論的。 （4）一個組織的決策根據其活動是否反復出現可分為程序化決策和非程序化決策，它們的決策方法和技術是不同的。 3．簡析權力及領導者的權力結構。 答：領導權力是指領導者有目的地影響下屬心理與行為的能力。權力是領導的基礎，也是領導者發(fā)揮功能的基本條件。領導者的權力主要來自兩個方面：一是來自于職位的權力，即職權。二是來自于領導者個人的權力，即權威。對領導權利細加分析，可將權利的基礎分為五類：強制權、獎賞權、法定權、專長權、個人影響權。具體分析如下： （1）強制權。這是建立在懼怕基礎之上的權力。下屬意識到不服從上司的意愿會導致處罰，比如分配不稱心的工作、訓斥等。強制權是建立在人們的這樣一種認識的基礎之上的，即違背上司批示的結果是懲罰。 （2）獎勵權。這是強制權的對立面。下屬意識到服從上司的意愿會帶來積極的獎勵。這些獎勵可以是金錢（提高報酬）或非金錢（工作做得好而受表揚）方面的。 （3）法定權。這種權力來自一位上司在組織機構里的地位。例如，公司總經理比副總經理有更多的法定權力，部門經理比第一線的主任有更多的法定權力。 （4）專長權。這是來自知識的權力。具有這種權力的人是具有某些專門知識或特殊技能的人。具有比別人更多的這種能力就會贏得同事和下屬的尊敬和服從。 （5）個人影響權。也叫統(tǒng)御權，這是由個人資歷、榜樣或感情所產生的力量，能使領導取得下屬的認可。有的領導者由于個人的品行優(yōu)秀、德高望重而受到下屬的欽佩；也有的領導者由于個人的各種社會關系而使下屬能接受其影響。 對于任何一個領導者來說，職位權利無論何時都是必要的，但僅擁有職位權利的領導者只會是一個指揮官，而不能成為令人信賴和敬佩的領導。領導者還應該加強個人素質的修煉，更自覺地培養(yǎng)自身的影響力，把領導者的影響力建立在群眾自愿接受和支持的基礎上，即在擁有職位權利的同時，獲得更大的個人權利，這將有助于提高領導的有效性。 4．什么是壓力？分析壓力的起因及釋解。 答：（1）壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。壓力既可以產生正面激勵效果也可以造成負面影響。 壓力的癥狀主要可以歸納為三個一般的類別：①生理上的反應。醫(yī)學界認為，壓力會造成一系列的生理反應，如新陳代謝的改變、心跳和呼吸頻率的加快、血壓升高等。②心理上的反應。壓力產生不滿意，產生對工作的不滿足，這可以說是最簡單、最明顯心理現象；此外還有緊張、焦慮、易怒、急躁、拖延等。③行為上的反應。由于受到壓力，表現在行為上有：工作效率減低、飲食習慣的改變、不安、睡眠不規(guī)律等等。 個性 個人的因素 職務相關的因素 壓力 （2）如下圖所示，壓力的根源存在于組織中有關的因素及員工自己生活中衍生的個人因素。 圖 壓力的來源 ①員工的職務和組織的結構是壓力的一個普遍性來源。過度的工作負擔會形成壓力。同樣，保持與機器同步的正常工作速度也是一個壓力。另一個極端是，簡單、厭倦的工作也會形成壓力。從事更富有挑戰(zhàn)性工作的人，比缺乏挑戰(zhàn)性的工作承擔者，相對來說更少焦慮、沮喪和生病。 ②角色沖突和模糊任務也會造成壓力，因為前者對員工提出了矛盾的要求；后者則強加給員工不明確的預期和不確定的工作要求。傳統(tǒng)的組織結構中壓力的來源存在于統(tǒng)一指揮原則受到破壞，從而使員工必須與兩個上司打交道。其他一些限制過多的規(guī)則條件、不具影響力和支持力的上司、模糊不清的溝通、不愉快的物理工作環(huán)境（如高溫、光線昏暗、噪音過大等），這些都會給員工造成壓力。 ③家庭成員的死亡、離婚和個人財力困難等私人的事情也會造成個人的壓力。這里特別需要提及的是一種A型和B型人個性的兩種分法。具有A型行為的個人表現為一種強烈的時間緊迫感和高度的競爭推動力。他們性情急切，總想盡快地做完每件事，對于閑暇時間不知如何打發(fā)為好。B型人的行為正好相反：懶散、容易相處、不具有競爭性。A型人具有中、高程度心理壓力，他們比B型人更容易患心臟病。從管理者的角度來看，即便在組織的和個人的壓力源都很小的情況下，A型人也很可能出現壓力。 三、論述題(每題20分，共40分。其中，統(tǒng)考生做1、2題，單考生做3、4題) 1．闡述企業(yè)社會責任的定義、具體體現以及贊成和反對企業(yè)承擔社會責任的理由。并以跨國公司為例，運用有關企業(yè)社會責任的理論與知識，來具體說明跨國公司必須承擔社會責任的理由以及承擔社會責任的范圍或具體體現。 答：企業(yè)的社會責任指工商企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的義務，這種義務不是法律和經濟所要求的。這一定義的前提是：首先企業(yè)遵守法律，并且追求經濟利益；其次，企業(yè)是一種道德機構，在它努力為社會作貢獻的過程中，它能夠分清正確的和錯誤的行為。 （1）一般而言，企業(yè)與管理者應該承擔以下幾種社會責任：企業(yè)對環(huán)境的責任；企業(yè)對員工的責任；企業(yè)對顧客的責任；企業(yè)對競爭對手的責任；企業(yè)對投資者的責任；企業(yè)對所在社區(qū)的責任。 企業(yè)承擔社會責任的方法可以分為以下三種：①通過消除產生不利影響的活動來承擔社會責任；②把不利社會影響轉化成企業(yè)的發(fā)展機會；③通過制定各種規(guī)章制度、法律法規(guī)來限制企業(yè)對社會的影響。 （2）持社會經濟觀的人贊成企業(yè)承擔社會責任。他們指出，時代發(fā)生了變化，社會對企業(yè)的期望也發(fā)生了變化，公司不是一個僅對股東負責的獨立實體，同時要對產生和支持它的社會負責，其理由如下：①滿足公眾期望。自20世紀60年代以來，社會對企業(yè)的期望越來越多，現在有很多人支持企業(yè)追求經濟和社會雙重目標。②增加長期利潤。有社會責任的企業(yè)能可靠地獲取較多的長期利潤，這在很大程度上歸因于責任行為所帶來的良好社區(qū)關系和企業(yè)形象。③承擔道德義務。企業(yè)能夠而且應該具有社會意識。企業(yè)承擔社會責任不僅是道義上的要求，還符合自身的利益。④塑造良好的公眾形象。企業(yè)在公眾心目中的良好形象對企業(yè)的好處是多方面的，如使銷售額上升、雇用到更多更好的員工、更容易籌集到資金等。由于公眾通常認為社會目標是重要的，企業(yè)通過追求社會目標就能夠產生一個良好的公眾形象。⑤創(chuàng)造良好的環(huán)境。參與社會活動有助于解決比較棘手的社會問題，有助于提高生活質量和改善所在社區(qū)的狀況，這種良好的環(huán)境適合企業(yè)的生存和發(fā)展。⑥阻止政府的進一步管制。政府管制使經濟成本—上升并使管理者的決策缺乏一定的靈活性。企業(yè)承擔社會責任可以減少政府管制。⑦責任和權力相稱。企業(yè)在社會中擁有很多權力，根據權力和責任對等的原則，企業(yè)必須承擔同樣多的責任。⑧符合股東利益。從長期看，社會責任會使企業(yè)的股票價格上漲。在股票市場上，有社會責任的企業(yè)通常被看作是風險較低的和透明度較高的，從而持有該企業(yè)的股票會帶來較高的收益。⑨擁有資源。企業(yè)擁有財力資源、技術專家和管理才能，可以為那些需要援助的公共工程和慈善事業(yè)提供支持。⑩預防勝于治療。社會問題必須提早預防，不能等到問題已變得相當嚴重、處理起來較困難時才采取行動。 （3）從純經濟觀的角度，部分人反對企業(yè)承擔社會責任。從經濟觀的角度來看，企業(yè)的最大目標是要實現股東財富最大化，所以在企業(yè)承擔社會責任的看法上，提出了反對由企業(yè)來承擔社會責任的觀點。具體理由如下：①違反利潤最大化原則。這是古典觀的精髓所在。企業(yè)只參加那些可帶來經濟利益的活動，而把其他活動讓給其他機構去做，就是有社會責任的。②沖淡目標。追求社會目標沖淡了企業(yè)的基本目標——提高生產率。③不能補償成本。許多社會責任活動不能補償成本，有人必須為它們支付成本。④權力過大。企業(yè)在當今社會中權力已經很大了，如果讓它追求社會目標，則其權力就更大了。⑤缺乏技能。企業(yè)領導者的視角和能力基本上是經濟方面的，不適合處理社會問題。⑥缺乏責任。政治代表追求社會目標并對其行為負責。但對企業(yè)領導者來說，情況卻不是這樣。企業(yè)對公眾沒有直接的社會責任。⑦缺乏廣泛的公眾支持。社會上對企業(yè)處理社會問題的呼聲不是很高。公眾在社會責任問題上意見不一。實際上，這是一個極易引起激烈爭論的話題。在缺乏一致支持的情況下采取行動，很可能會失敗。 （4）跨國公司從事跨國經營，在其它國家內進行經營活動，勢必會對其所在國造成一些負面影響，如生產工廠對自然環(huán)境的破壞，對所在國經濟方面的影響等等。同時，作為經濟全球化的主要力量，跨國公司是企業(yè)社會責任運動的發(fā)起者和規(guī)則制定者，理所當然，跨國公司應該主動承擔社會責任?？鐕局饕獞袚拇笊鐣熑危鹤袷禺數胤珊偷赖聹蕜t、關心本企業(yè)員工、維護環(huán)境質量、對社會和經濟福利做出貢獻。 跨國公司在承擔社會責任的時候應該注意：①社會責任不要敏于言而訥于行。所謂敏于言而訥于行，是指跨國公司只是將社會責任作為企業(yè)經營理念或者是使命陳述的一部分，在媒體或公開的場合高呼要承擔社會責任，而在實際的企業(yè)行為中，卻很少履行社會責任，甚至對自己造成的不良后果拒絕承擔相應的責任。②社會責任不能厚此而薄彼。所謂厚此而薄彼，主要是指跨國公司在經營上采取雙重標準，只在本國或發(fā)達國家和地區(qū)承擔責任，而在發(fā)展中國家或落后國家卻不承擔或較少承擔責任。無歧視原則是WTO的基本原則。③社會責任：己所不欲而施于人。所謂己所不欲而施于人，是指跨國公司通過轉變經營和生產方式，將本應自己承擔的社會責任轉移到供應商身上。在經濟全球化背景下，許多跨國公司的生產和經營方式發(fā)生了根本性轉變，傳統(tǒng)的生產、管理和銷售一體化的企業(yè)管理和經營模式正在退化，出現了一種產品或品牌的生產、管理與設計、銷售及經營完全剝離的新模式。在生產模式轉變的情況下，跨過公司應該注意積極主動承擔社會責任。④要嚴格按照SA8000（Social Accountability 8000），即社會責任標準采取承擔社會責任的行動。 2．闡述目標管理的理論基礎、基本思想以及具體程序（過程）。并以服務性組織為例，運用有關目標管理的理論與知識，來具體說明在服務性組織中實施目標管理的難點以及應該注意的問題。 答：所謂目標管理就是指：組織的最高領導層根據組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據。簡言之，目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。 （1）目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論。具體說來主要包括以下三個理論：①動機激發(fā)理論。這個理論說明，當人產生某種需要未得到滿足時，會產生某種不安和緊張的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張的心理狀態(tài)就轉化為動機，推動人們從事某種活動，向目標邁進。當達到目標時，需要得到滿足，這時又會產生新的需要，使人們不斷地向新的目標前進。目標管理法就是遵循這一原理，根據人們的需要設置目標，使企業(yè)目標與個人目標盡可能地結合，以激發(fā)動機進而引導人們的行為，去完成企業(yè)的整體目標。②人性假設理論。目標管理法把人看作是“社會人”，從“社會人”假設出發(fā)，要求管理人員對下級采取信任型的管理措施。也就是說，要把重點放在關心和了解人的需要上，提倡集體獎勵制度重于個人獎勵制度，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感，實行參與式管理。③授權理論。如果目標定出后，上級不能根據目標需要，授予下級部門或者個人以相應的權力，那么仍然不能達到“自主控制”、“自主管理”的目的，即使下級再有能力也難以順利完成既定的目標。因此，授權是提高目標管理效果的關鍵。 （2）目標管理的基本思想。目標管理的基本思想主要包括以下要點：①企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現。凡是在工作成就和成果直接地、嚴重地影響到企業(yè)的生存和繁榮的部門中，目標都是必需的，并且經歷取得的成就必須是從企業(yè)的目標中引申出來的，他的成果必須用他對企業(yè)的目標有多大的貢獻來衡量。②目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員共同來制定的共同目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。一個管理人員的職務應該以達到公司目標所要完成的工作為依據。如果沒有方向一致的分目標來指導每個人的工作，在企業(yè)的規(guī)模越大、人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。③每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。只有每個人的分目標都完成了，企業(yè)的總目標才有完成的希望。④管理人員和工人是靠目標來管理的，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。⑤企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。 （3）目標管理的實施，可以分為目標制定、目標實施、成果評價三個階段。具體如下： ①目標的制定。這是第一同時也是最重要的階段。目標定得合理、明確，后兩個階段才能順利進行。該階段可以細分為四個步驟：Ⅰ．確定總目標?？偰繕丝梢杂上录壓吐毠ぬ岢?、上級批準，也可由上級部門提出，再同下級一起討論決定。Ⅱ．重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個目標和分目標都有確定的人對其負責。Ⅲ．進行目標展開，確立各級的分目標。這是一個自上而下層層展開的過程。Ⅳ．逐級授權。上一級就要本著權責相稱的原則，根據目標的要求，授予下屬部門或個人以相應的權力，讓他們有權有責，在職責和權限范圍內自主地開展業(yè)務活動。②目標的實施。目標的實施過程主要依靠目標的執(zhí)行者進行自主的管理，即由執(zhí)行人主動地、創(chuàng)造性地工作，并以目標為依據，不斷檢查對比，反饋回來，分析問題，采取措施，糾正偏差，實行自我控制。但這不是說領導可以放手不管。由于組成了目標鎖鏈和目標系統(tǒng)，目標的實施過程是一個自下而上層層保證的過程，一環(huán)失誤，則可能牽動全局。在此過程中，領導者的責任主要是深入基層，對工作情況進行定期檢查，一方面檢查應由上級保證的目標執(zhí)行者的工作條件是否得到了正常的保證，發(fā)現問題，及時給予解決；另一方面，當好目標執(zhí)行者的參謀和顧問，以商議、勸告的方式幫助下級解決問題。因此，領導者對執(zhí)行者的監(jiān)督和控制應采用“內緊外松”的方式。③成果評價。成果評價預示著一個目標管理周期的結束，也是下一周期的開始。該階段主要應做好如下工作，一是對目標執(zhí)行者的工作成果進行考核，并決定獎懲；二是總結經驗教訓，把成功的經驗，好的做法固定下來，并加以完善，使之科學化、系統(tǒng)化、標準化、制度化，對不足之處則要分析原因，采取措施加以改進，為今后工作奠定基礎。 （4）服務組織中目標管理。所謂服務是一方能夠向另一方提供的基本上是無形的任何行為或績效，并且不導致任何所有權的產生。它的生產可能與某種物質產品相聯系，也可能毫無聯系。服務具有無形性、易逝性、異質性和同步性。所以在服務組織中的目標管理的難點在于對目標的制定上。對于一般的生產型企業(yè)，目標管理可以是一系列的技術指標或經營數量，而在服務組織中，目標的制定不僅要考慮到上述因素外，需要加以重視的另外一個因素是服務對象的滿意程度。服務的產品從某種意義上來講就是服務對象得到的利益和滿意，所以在服務組織中要成功實施目標管理，在目標的制定還需要考慮進去消費者的感知情況。 所以在服務組織中，其目標管理所制定的目標必須包括三個方面的內容。第一，服務的技術指標，比如在電信運營企業(yè)中，技術指標包括接通率、接通時延、信噪比等等。第二，營業(yè)指標，這主要是財務方面的一些指標，包括主營業(yè)務收入、凈利潤、現金流量、資產負債率等等。第三，顧客服務指標，這主要是從顧客方面來制定的指標，包括顧客滿意度、投訴電話數量、顧客問題解決的情況反饋等等。所以在服務組織中，做好目標管理很大一部分工作需要放在對顧客方面的考慮上。 3．闡述管理者的角色與技能的含義以及具體內容。結合自己的工作實踐，運用有關管理者角色與技能的理論與知識，以實例來具體說明管理者承擔的角色以及應具備的技能。 答：（1）管理者的角色。亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)這位杰出的管理研究者認為，管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的角色來恰當地描述。通過研究他把管理者的角色劃分成了三類十種。 正式權利和地位 人際角色 掛名首腦 領導者 聯絡者 決策角色 企業(yè)家 混亂駕御者 資源分配者 談判者 信息角色 監(jiān)聽者 傳播者 發(fā)言人 圖 管理者的角色 以授課教師的工作為例來說：①人際角色。作為課程的掛名首腦、領導者和聯絡者，授課教師要對學生的學習情況向學?？偨Y、匯報，并為該門課程的展開爭取一定的教學資源。②信息傳遞。作為監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人，授課教師全權負責這門課的展開，學校對該門課程的指示或學生對該門課程有什么要求向學校反應，都由授課教師代表全體學員進行溝通和傳達。③決策角色。作為企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者，教師對整個課程的安排、調整、課堂意外時間的處理和教學資源給學生的分配，都起著重要的作用。 （2）管理者的技能。根據羅伯特卡茨(Robert L Katz)的研究，他發(fā)現管理者需要三種基本的技能或者素質，即技術技能、人際技能和概念技能。 技術技能（technical skilIs）是指熟悉和精通某種特定專業(yè)領域的知識，諸如工程、計算機科學、財務、會計或者制造等。對于基層管理者來說這些技能是重要的。 人際技能（human skills）也是很關鍵的，具有良好人際技能的管理者能夠使員工作出最大的努力。他們知道如何與員工溝通，如何激勵、引導和鼓舞員工的熱情和信心，這些技能對于各個層次的管理者都是必備的。 概念技能（conceptual skills），概念技能是管理者對復雜情況進行抽象和概念化的技能。運用這種技能，管理者必須能夠將組織看做一個整體，理解各部分之間的關系，想像組織如何適應它所處的廣泛的環(huán)境。尤其對于高層管理者來說，這種技能是非常重要的。 對于教師的工作而言：①技術技能，指教師必須具備一定的教學技術，能夠使學生更好更快得掌握所傳授的知識，包括使用教學設備的技能、活躍課堂氣氛的技能、了解學生心理活動等一系列特殊的技能。②人際技能。教師必須善于與學生交流，通過和學生的接觸才能真正知道學生的需求和找到提高授課效率的方法，此外還要善于和同事，上級的溝通。③概念技能。指對于大政方針分析、判斷作出決策的技能。對于基層管理者的教師來說，技術技能和人際技能比較重要，而對于概念技能的要求則不高。 4．闡述職業(yè)生涯發(fā)展的意義、階段及其特點。結合自己的工作實踐，運用有關職業(yè)生涯發(fā)展的理論與知識，以實例來具體說明有效管理職業(yè)生涯的方法以及應該注意的問題。 答：職業(yè)生涯發(fā)展也叫職業(yè)生涯規(guī)劃，是指個人與組織相結合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特點進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。 （1）職業(yè)生涯發(fā)展的意義。①職業(yè)生涯發(fā)展可以發(fā)掘自我潛能，增強個人實力。一份行之有效的職業(yè)生涯發(fā)展將會：引導你正確認識自身的個性特質、現有與潛在的資源優(yōu)勢；引導你對自己的綜合優(yōu)勢與劣勢進行對比分析；使你樹立明確的職業(yè)發(fā)展目標與職業(yè)理想；引導你評估個人目標與現實之間的差距；引導你前瞻與實際相結合的職業(yè)定位，搜索或發(fā)現新的或有潛力的職業(yè)機會；使你學會如何運用科學的方法采取可行的步驟與措施，不斷增強你的職業(yè)競爭力，實現自己的職業(yè)目標與理想。②職業(yè)生涯發(fā)展可以增強發(fā)展的目的性與計劃性，提升成功的機會。生涯發(fā)展要有計劃、有目的，不可盲目地“撞大運”，很多時候我們的職業(yè)生涯受挫就是由于生涯規(guī)劃沒有做好。好的計劃是成功的開始，古語講，凡事“預則立，不預則廢”就是這個道理。③職業(yè)生涯發(fā)展可以提升應對競爭的能力。當今社會處在變革的時代，到處充滿著激烈的競爭。物競天擇，適者生存。職業(yè)活動的競爭非常突出，尤其是我國加入WTO后。要想在這場激烈的競爭中脫穎而出并保持立于不敗之地，必須設計好自己的職業(yè)生涯發(fā)展。這樣才能做到心中有數，不打無準備之仗。 （2）職業(yè)生涯發(fā)展的階段。①成長階段。成長階段大體上可以界定在從一個人出生到14歲這一年齡段上。在這一階段，個人通過對家庭成員、朋友以及老師的認同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立起了自我的概念。在這一階段的一開始，角色扮演是極為重要的，在這一時期，兒童將嘗試各種不同的行為方式，而這使得他們形成了人們如何對不同的行為做出反應的印象，并且?guī)椭麄兘⑵鹨粋€獨特的自我概念或個性。②探索階段。探索階段大約發(fā)生于一個人的15歲～24歲之間的這一年齡段上。在這一時期中，個人將認真地探索各種可能的職業(yè)選擇。他們試圖將自己的職業(yè)選擇與他們對職業(yè)的了解以及通過學校教育、休閑活動和工作等途徑中所獲得的個人興趣和能力匹配起來。在這一階段的開始時期，他們往往做出一些帶有試驗性質的較為寬泛的職業(yè)選擇。然而，隨著個人對所選擇職業(yè)以及對自我的進一步了解，他們的這種最初選擇往往會被重新界定。到了這一階段結束的時候，一個看上去比較恰當的職業(yè)就已經被選定，他們也已經做好了開始工作的準備。③確立階段。確立階段大約發(fā)生在一個人的24歲~44歲之間這一年齡段上，它是大多數人工作生命周期中的核心部分。有些時候，個人在這期間（通常是希望在這一階段的早期）能夠找到合適的職業(yè)并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各種活動之中。人們通常愿意（尤其是在專業(yè)領域）早早地就將自己鎖定在某一已經選定的職業(yè)上。然而，在大多數情況下，在這一階段人們仍然在不斷地嘗試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。④維持階段。到了45歲~65歲這一年齡段上，許多人就很簡單地進入了維持階段。在這一職業(yè)的后期階段，人們一般都已經在自己的工作領域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數精力主要就放在保有這一位置上了。⑤下降階段。當退休臨近的時候，人們就不得不面臨職業(yè)生涯中的下降階段。在這一階段上，許多人都不得不面臨這樣一種前景：接受權力和責任減少的現實，學會接受一種新角色，學會成為年輕人的良師益友。再接下去，就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休，這時，人們所面臨選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的時間。 （3）職業(yè)生涯發(fā)展的特點。由上面職業(yè)生涯發(fā)展的階段可以看出，職業(yè)生涯發(fā)展和很多事物的發(fā)展生命周期一樣，有開始期、成長期和衰退期，這是對大多數人都適用的一個職業(yè)生涯發(fā)展階段模式。但是對于少數的個別人，也許不會按照這個階段來進行，也許其職業(yè)生涯是跌宕起伏的，或者說各個階段的時間并沒有按照上述的階段進行，有的是年輕有為，也有的人大器晚成，所以上述的各個階段只是一般的規(guī)律，不排除有個例。 四、案例分析題(每題30分，共60分) 案例1 1963年，瑪麗凱以具有25年銷售經歷的資格退休。退休后，她先是想把自己的經驗總結出來，在總結中萌生了自己辦企業(yè)的想法。就在退休的這一年，她自立門戶，辦起了瑪麗凱化妝品公司。這個公司開始只有9名雇員，到1983年，發(fā)展到擁有雇員5000多人、美容顧問10萬多人、年銷售額達3億多美元的大公司。 是什么力量使這個公司的發(fā)展如此神速呢？瑪麗凱自己回答說：“盡管在其他人看來，瑪麗凱的成功是個謎，但在我看來，它并不神秘?！边@種看來神秘實際并不神秘的力量就來自于瑪麗凱的“使他感到他重要”的激勵藝術。 在瑪麗凱看來，一般人只發(fā)揮了能力的10％，能不能把人另外90％的潛能發(fā)揮出來，是一個企業(yè)能否成功的關鍵。而要發(fā)揮這90％的潛能，關鍵是要“使他感到他重要”?，旣悇P說：“你要是能使一個人感到他重要，他就會欣喜若狂，就會發(fā)揮出沖天干勁，小貓就會變成大老虎?！爆旣悇P怎樣“使他感到他重要”的呢？ 尊重。瑪麗凱作為一個生活閱歷十分豐富的女人，她對人的尊重是無微不至的。這首先表現在尊重人格和平等待人。在瑪麗凱公司，任何領導人在辦公室都被直呼其名而不稱呼其職務。其次表現在尊重人的自尊，哪怕是對一個犯有過失的人?，旣悇P為了既指出人的過失又維護人的自尊，她采取兩種基本批評方式。一種是對事不對人；另一種是運用別具一格的“表揚——批評——表揚”的瑪麗凱批評公式，“在批評前，先設法表揚一番；在批評后，再設法表揚一番，力爭用一種友好的氣氛結束談話”。再次表現為尊重人的價值。瑪麗凱以“人們會支持自己幫助建立的東西”這句話作為自己的座右銘，來領導員工進行改革。在改革過程中，讓職員參與決策，讓職員自己提出改革要求的方案，然后把他們的意見集中起來、完善起來。這樣，職員就會把改革作為自己的事情，改革的推行就會順利得多。 稱贊。有一個宗旨：不要忘記稱贊別人！在她看來，即使最普通最一般的人，他們身上也總會有值得稱贊的東西。如一個雖然沒有顯著成績的人，但他上班很準時，這就可以稱贊。即使對于工作上確實沒有什么可以值得稱道的人，瑪麗凱也會從生活方面找到話題，比如她會說“我喜歡你的發(fā)型”等等。瑪麗凱發(fā)現，稱贊準時上班，職員便很少遲到；稱贊發(fā)型和衣服，職員對于穿著打扮就會更加講究。 表揚。在一般人看來，表揚無非就是在會上提提而已。但瑪麗凱做來卻遠遠不止于此。銷售有功的美容顧問回到公司總部，瑪麗凱“特意鋪設紅地毯迎接他們，公司的每一個人都像對待皇親國戚那樣對待他們”。1983年，瑪麗凱化妝品公司的銷售額突破了3億美元，銷售主任們立下了汗馬功勞。當人們走進總部大樓，映入眼簾的就是一張張比銷售主任本人還要大的照片！為了表揚有功之臣，公司創(chuàng)辦了一個月刊，這個月刊的刊名就叫《表揚》。 獎勵?，旣悇P之所以能夠激勵人，也在于她進行大張旗鼓表揚的同時進行重大的物質獎勵?，旣悇P用價值高昂的獎品獎勵職員對公司的巨大貢獻，從而極大地喚起了人的榮譽感和自豪感。對于最有貢獻的銷售主任，她獎給他們卡迪拉克牌粉紅色汽車，這在當時的美國是最豪華最昂貴的。而車主人都把獲獎汽車看作是人生價值的象征，把它視為“帶輪子的獎杯”而精心呵護。此外，瑪麗凱還獎給有功之臣鉆石、豪華旅游等。 瑪麗凱正是通過這些方式來告訴雇員：他們對公司是多么重要，從而極大地激發(fā)了雇員的士氣，使他們取得了一次又一次的勝利。 根據上述情況以及材料，請回答下列問題： 1．瑪麗凱的成功來自于瑪麗凱的“使他感到他重要”的激勵藝術。你認為瑪麗凱的這種“使他感到他重要”的激勵藝術可以運用哪種激勵理論來加以解釋？請闡述