生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計劃.ppt

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第五章生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計劃,第一節(jié)生產(chǎn)運(yùn)作能力與能力計劃第二節(jié)企業(yè)計劃與生產(chǎn)運(yùn)作計劃第三節(jié)綜合生產(chǎn)計劃及其策略,第一節(jié)生產(chǎn)運(yùn)作能力與能力計劃,一、生產(chǎn)運(yùn)作能力二、生產(chǎn)運(yùn)作能力的度量三、生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模四、制造業(yè)生產(chǎn)能力的核定與平衡,一、生產(chǎn)運(yùn)作能力（capacity）（一）生產(chǎn)運(yùn)作能力的概念：是生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)在一定時間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的最大產(chǎn)出量。對制造企業(yè)來講，生產(chǎn)能力是指在一定時期內(nèi)，在先進(jìn)合理的技術(shù)組織條件下所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。對服務(wù)業(yè)來講，運(yùn)作能力可以表現(xiàn)為一定時間內(nèi)被服務(wù)的顧客人數(shù)。,生產(chǎn)運(yùn)作能力與具體的產(chǎn)出有關(guān)：對于流程式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力是一個準(zhǔn)確而清晰的概念對于加工裝配式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力則是一個模糊的概念。（具體產(chǎn)品數(shù)，代表產(chǎn)品數(shù)，假定產(chǎn)品數(shù)）,建廠或擴(kuò)建后應(yīng)該達(dá)到的最大年產(chǎn)量,原設(shè)計能力已不能反映實(shí)際情況，重新調(diào)查核實(shí)的生產(chǎn)能力。,計劃年度實(shí)際可達(dá)到的生產(chǎn)能力，是編制年度生產(chǎn)計劃的依據(jù)。,一個新的生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計要求達(dá)到的能力,對于現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)而言的，產(chǎn)品方案、協(xié)作關(guān)系、生產(chǎn)技術(shù)、組織條件發(fā)生變化時,企業(yè)組織類型生產(chǎn)能力度量投入度量產(chǎn)出度量車輛每工作班次的每工作班次生產(chǎn)制造商機(jī)器小時數(shù)的車輛數(shù)量醫(yī)院可供治療的床位數(shù)量每天治療的病人數(shù)量餐飲店可供就餐的座位數(shù)量每天服務(wù)的顧客數(shù)量零售商可供商品展示的空間規(guī)模每天商品銷售額影劇院觀眾座位數(shù)量每周的觀眾數(shù)量,,,,,三.生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模,最佳運(yùn)作能力影響經(jīng)濟(jì)規(guī)模的各種因素固定成本分?jǐn)偨ㄔO(shè)成本生產(chǎn)技術(shù)專業(yè)化,規(guī)模擴(kuò)大時，由于產(chǎn)量的增加，會使平均成本降低，但平均成本不可能無限制的減少；當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，管理難度增加，系統(tǒng)效率反而會降低，雖然投入增加了，而產(chǎn)出卻沒有成比例增加，這時企業(yè)達(dá)到了經(jīng)濟(jì)規(guī)模。,四、制造業(yè)生產(chǎn)能力的核定與平衡,（一）影響生產(chǎn)能力的因素（二）生產(chǎn)能力的計算單位（三）生產(chǎn)能力的核算（四）生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力的平衡（五）合理利用和提高生產(chǎn)能力的途徑,（一）影響生產(chǎn)能力的因素,產(chǎn)品的品種、數(shù)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度、質(zhì)量要求、零部件的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化水平、設(shè)備的數(shù)量、性能及成套性、工藝加工方法、生產(chǎn)面積的大小、工廠的專業(yè)化組織水平、生產(chǎn)組織及勞動組織形式、工人的勞動熟練程度及勞動積極性等。概括為：1、固定資產(chǎn)的數(shù)量2、固定資產(chǎn)的工作時間3、固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率,1、固定資產(chǎn)的數(shù)量指企業(yè)在查定時期內(nèi)所擁有的全部能夠用于生產(chǎn)的機(jī)器設(shè)備、廠房和其他生產(chǎn)性建筑物的面積。設(shè)備數(shù)量：指能用于生產(chǎn)的設(shè)備數(shù)量。包括①正在運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器設(shè)備；②正在和準(zhǔn)備安裝、修理的設(shè)備；③因生產(chǎn)任務(wù)不足或其他不正常原因暫停使用的設(shè)備。不包括①判定不能修復(fù)、決定報廢的設(shè)備；②不配套的設(shè)備；③企業(yè)留作備用的設(shè)備；④封裝待調(diào)的設(shè)備注意：輔助車間與基本生產(chǎn)車間相同的設(shè)備，不參與企業(yè)基本生產(chǎn)車間生產(chǎn)能力的計算生產(chǎn)面積數(shù)量：生產(chǎn)面積只含廠房和其他生產(chǎn)性建筑物面積，不含非生產(chǎn)性房屋、建筑物和廠地面積,2、固定資產(chǎn)的工作時間從設(shè)備來看，分為制度工作時間和有效工作時間制度工作時間：指在扣除法定節(jié)假日后規(guī)定的工作時間。年制度工作時間=（年日歷天數(shù)－全年節(jié)假日天數(shù)）*日制度工作小時數(shù)=365–[(522)+11]）*日制度工作小時數(shù),有效工作時間：指在制度工作時間中扣除設(shè)備修理停歇時間后的工作時間。,年有效工作時間,年制度工作時間,=,,（1-設(shè)備修理停工率Q）,計算生產(chǎn)面積的生產(chǎn)能力時，一般用制度工作時間，為什么？,3、固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率設(shè)備的生產(chǎn)效率產(chǎn)量定額：單位設(shè)備、單位時間生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)量（件/臺時）時間定額：制造單位產(chǎn)品耗用的設(shè)備時間（臺時/件）生產(chǎn)面積的生產(chǎn)效率單位面積單位時間產(chǎn)量定額（件/m2小時）單位產(chǎn)品生產(chǎn)面積占用額和占用時間（m2小時/件）產(chǎn)量定額=1/時間定額設(shè)備與生產(chǎn)面積越多，工作時間越長，生產(chǎn)效率越高，則生產(chǎn)能力越大,大量生產(chǎn)，品種單一，可用具體產(chǎn)品數(shù)表示生產(chǎn)能力對于大批生產(chǎn)，品種數(shù)少，可用代表產(chǎn)品數(shù)表示生產(chǎn)能力對于多品種、中小批量生產(chǎn)，則只能以假定產(chǎn)品(Pseudo-product)的產(chǎn)量來表示生產(chǎn)能力代表產(chǎn)品法是從多種產(chǎn)品中選一個代表產(chǎn)品，以它為標(biāo)準(zhǔn)來確定生產(chǎn)能力。代表產(chǎn)品一般選產(chǎn)量大，占用工時較多或結(jié)構(gòu)、工藝上具有代表性的產(chǎn)品。假定產(chǎn)品是按各種具體產(chǎn)品工作量比重構(gòu)成的一種實(shí)際上不存在的產(chǎn)品,（二）生產(chǎn)能力的計量單位,1、具體產(chǎn)品適用于：產(chǎn)品品種單一的大量生產(chǎn)類型企業(yè)2、代表產(chǎn)品適用于：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝相似、多品種生產(chǎn)的企業(yè)。選擇其中一種作為代表產(chǎn)品，以代表產(chǎn)品產(chǎn)量表示生產(chǎn)能力。換算步驟：①計算產(chǎn)量換算系數(shù)Ki：i產(chǎn)品產(chǎn)量換算系數(shù)ti：i產(chǎn)品工時定額t代：代表產(chǎn)品工時定額②將i產(chǎn)品產(chǎn)量換算為代表產(chǎn)品產(chǎn)量,3、假定產(chǎn)品適用于：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝不相似，多品種生產(chǎn)的企業(yè)換算步驟：①將各種產(chǎn)品按其產(chǎn)品產(chǎn)量比重構(gòu)成一種假定產(chǎn)品,②i產(chǎn)品的換算系數(shù),③i產(chǎn)品產(chǎn)量換算為假定產(chǎn)品產(chǎn)量,（三）生產(chǎn)能力的核定主要意義是一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作；是企業(yè)經(jīng)營決策的前提；是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)；有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；有利于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)、富余環(huán)節(jié)，做到心中有數(shù)?；静襟E確定企業(yè)的經(jīng)營方向思想、組織和資料的準(zhǔn)備核定的程序：由下而上，逐級核定1、設(shè)備和設(shè)備組生產(chǎn)能力的核算2、生產(chǎn)線和工段生產(chǎn)能力的核算3、車間生產(chǎn)能力的核算4、企業(yè)生產(chǎn)能力的核算,①先將設(shè)備按其功能、生產(chǎn)率、功率、精度等分組構(gòu)成設(shè)備組的條件：生產(chǎn)上的互換性②設(shè)備組生產(chǎn)能力計算單一品種生產(chǎn)條件下生產(chǎn)能力的計算M:設(shè)備組生產(chǎn)能力Fe:計劃期有效工作時間S:設(shè)備組設(shè)備數(shù)量t:單位產(chǎn)品時間定額q:單位時間產(chǎn)量定額,1、設(shè)備和設(shè)備組生產(chǎn)能力的核算,多品種條件下生產(chǎn)能力的計算（代表產(chǎn)品法和假定產(chǎn)品法）Ⅰ、代表產(chǎn)品法（1）選定代表產(chǎn)品從多品種產(chǎn)品中選一個代表產(chǎn)品。代表產(chǎn)品一般選產(chǎn)量大，占用工時較多或結(jié)構(gòu)、工藝上具有代表性的產(chǎn)品。（2）計算代表產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力M代=FeS/t代（3）計算產(chǎn)品換算系數(shù)Ki=ti/t代(i=1,2,…,n)（4）計算具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力①將具體產(chǎn)品計劃產(chǎn)量換算為代表產(chǎn)品產(chǎn)量N代i=NiKi②計算各產(chǎn)品占全部產(chǎn)品產(chǎn)量的比重αi=NiKi/∑NiKi③計算各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力Mi=M代αi/Ki,例如：代表產(chǎn)品某廠車床組有車床10臺，每臺車床全年有效工作時間為4650小時。在車床上加工A、B、C三種產(chǎn)品，其計劃產(chǎn)量分別是：280臺、400臺、220臺，單位產(chǎn)品臺時定額（臺時/臺）分別是45、50、55，試：用代表產(chǎn)品法求車床組生產(chǎn)能力。①確定？為代表產(chǎn)品②以B產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)的車床組生產(chǎn)能力（見表）,例如：代表產(chǎn)品,負(fù)荷率K=N代/M代=894/930=96.13%,作業(yè)1,,Ⅱ、假定產(chǎn)品法在企業(yè)產(chǎn)品品種比較復(fù)雜，各品種在結(jié)構(gòu)、工藝和勞動量方面差別較大，不易確定代表產(chǎn)品時使用假定產(chǎn)品法。（1）計算假定產(chǎn)品臺時定額(t假)t假=∑tiβi(i=1，2，……，n)其中：ti——第i種產(chǎn)品單位臺時定額βi——第i種產(chǎn)品占產(chǎn)品總產(chǎn)量的比重%βi=Ni/∑Ni（2）計算假定產(chǎn)品生產(chǎn)能力M假=FeS/t假（3）計算各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力Mi=M假βi(i=1，2，……,n),例如：假定產(chǎn)品某廠銑床組有銑床15臺，每臺銑床的年有效工作時間為4500小時，銑床組加工ABCD四種產(chǎn)品，其計劃產(chǎn)量臺時分別為210臺、90臺、120臺、180臺，單位產(chǎn)品臺時定額分別為100臺時、60臺時、100臺時、120臺時。試：用假定產(chǎn)品法計算銑床組的計劃產(chǎn)量和生產(chǎn)能力以及各具體產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力。,例如：假定產(chǎn)品,作業(yè)2,,2、工段（車間）生產(chǎn)能力的核算①生產(chǎn)能力主要取決于設(shè)備組一個工段往往要包括幾個設(shè)備組，而設(shè)備組的生產(chǎn)能力又往往不相等，這就要進(jìn)行綜合平衡工作。工段（車間）生產(chǎn)能力以大多數(shù)設(shè)備組的能力或以主要設(shè)備組的生產(chǎn)能力作為工段（車間）生產(chǎn)能力綜合平衡的依據(jù)②生產(chǎn)能力主要取決于生產(chǎn)面積（如裝配車間）M:生產(chǎn)面積生產(chǎn)能力F制:計劃期制度工時(h)A:生產(chǎn)面積(m2)a:單位產(chǎn)品占用生產(chǎn)面積(m2/臺)t:單位產(chǎn)品占用時間(h/臺)q:單位時間、單位面積的產(chǎn)量定額,=F制Aq,措施：1、以銑代刨2、以車代鏜3、鉆床組則技術(shù)革新或加班加點(diǎn),工段（車間）生產(chǎn)能力的核算,3、企業(yè)生產(chǎn)能力確定①基本生產(chǎn)部門之間的能力平衡②基本生產(chǎn)部門與輔助生產(chǎn)部門、生產(chǎn)服務(wù)部門能力的平衡,（四）生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力的平衡,方法：①產(chǎn)量平衡法--以實(shí)物單位（單一品種）②臺時平衡法--以臺時為單位（多品種）:j設(shè)備組生產(chǎn)任務(wù):i產(chǎn)品計劃產(chǎn)量:i產(chǎn)品在j設(shè)備組加工的臺時消耗定額:i產(chǎn)品補(bǔ)廢臺時損失系數(shù):品種數(shù),例如:臺時平衡法某廠車床組有車床10臺，每臺車床全年有效工作時間為4650小時。在車床上加工A、B、C三種產(chǎn)品，其計劃產(chǎn)量分別是：280臺、400臺、220臺，單位產(chǎn)品臺時定額分別是45、50、55（臺時/臺）試進(jìn)行生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)的平衡核算。任務(wù)：∑Niti=[28045+40050+22055]=44700（臺時）能力:FeS=465010=46500（臺時）負(fù)荷率：K=任務(wù)/能力=44700/46500=96.13%由于需求不均勻，即使總量上平衡，某段時間內(nèi)負(fù)荷仍可能超過能力.,（五）合理利用和提高生產(chǎn)能力的途徑,1、提高設(shè)備的實(shí)際利用時間，減少設(shè)備的停歇時間（Fe↑）2、提高設(shè)備的利用強(qiáng)度（q↑或t↓）3、改善生產(chǎn)面積的利用4、增加工作班次，增加設(shè)備和生產(chǎn)面積（S↑或A↑）,五、服務(wù)業(yè)生產(chǎn)能力,（一）服務(wù)業(yè)生產(chǎn)能力計劃的特點(diǎn)服務(wù)業(yè)產(chǎn)品不能儲存為以后所用要求服務(wù)設(shè)施必須離顧客較近顧客對服務(wù)需求表現(xiàn)出較強(qiáng)的易變性,（二）服務(wù)業(yè)生產(chǎn)能力利用率與服務(wù)質(zhì)量,生產(chǎn)能力利用率?=顧客平均到達(dá)率(?)(人/小時)/顧客平均服務(wù)率(?)(人/小時),能力短缺區(qū)?≤?,第二節(jié)企業(yè)計劃與生產(chǎn)運(yùn)作計劃,一、企業(yè)計劃的層次二、生產(chǎn)計劃的構(gòu)成三、制定計劃的一般步驟四、制定計劃的方法--滾動式計劃,一、企業(yè)計劃的層次1、企業(yè)不同層次的計劃,戰(zhàn)略層計劃戰(zhàn)術(shù)層計劃作業(yè)層計劃,按組織結(jié)構(gòu)分為,,產(chǎn)品發(fā)展方向技術(shù)發(fā)展水平新產(chǎn)品設(shè)施的建造生產(chǎn)規(guī)模,確定現(xiàn)有資源條件下所從事的生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，如產(chǎn)量、成本、利潤等,確定日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排，如排產(chǎn),2、不同層次計劃的相互關(guān)系及特點(diǎn),戰(zhàn)略計劃（指導(dǎo)全局）,經(jīng)營計劃（按年度制定）,各種職能計劃（銷售計劃、生產(chǎn)計劃、質(zhì)量計劃、成本計劃、財務(wù)計劃等）,,,相互關(guān)系,不同層次計劃的特點(diǎn),二、生產(chǎn)計劃的構(gòu)成及計劃指標(biāo)體系,（一）生產(chǎn)計劃的構(gòu)成1.綜合生產(chǎn)計劃（AggregateProductionPlanning）2.主生產(chǎn)計劃（MPS）（MasterProductionScheduling）3.物料需求計劃（MRP）（MaterialRequirementsPlanning）,1.綜合生產(chǎn)計劃（AggregateProductionPlanning）,綜合生產(chǎn)計劃是對企業(yè)未來較長一段時間內(nèi)資源和需求之間的平衡所做的概括性設(shè)想，并不具體制定每一品種的生產(chǎn)數(shù)量，生產(chǎn)時間，每一車間、人員的具體工作任務(wù)，而是根據(jù)產(chǎn)品系列來對產(chǎn)品、時間和人員作出總量安排。,綜合生產(chǎn)計劃的特點(diǎn),綜合生產(chǎn)計劃,一般是一個中期生產(chǎn)計劃,處理的對象以產(chǎn)品級為主。綜合生產(chǎn)計劃是指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)與其他活動安排的依據(jù)。綜合生產(chǎn)計劃以需求預(yù)測作為輸入,通過安排人力、物力、財力,來滿足用戶的需求,制定出經(jīng)濟(jì)合理的生產(chǎn)計劃。,2.主生產(chǎn)計劃,主生產(chǎn)計劃是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。最終產(chǎn)品--指要出廠的產(chǎn)成品，它可以是直接用于消費(fèi)的消費(fèi)產(chǎn)品，也可以是供其它企業(yè)使用的部件或配件。主生產(chǎn)計劃通常是以周為單位，在有些情況下，也可能是旬或月。,3.物料需求計劃（MaterialRequirementsPlanning）,所謂物料需求計劃，就是制定生產(chǎn)所需的原材料、零件和部件的生產(chǎn)或采購計劃：外購什么、生產(chǎn)什么？什么物料必須在什么時候訂貨或開始生產(chǎn)？每次訂多少，生產(chǎn)多少等等。,各計劃之間的關(guān)系,（二）生產(chǎn)計劃指標(biāo)體系1、產(chǎn)品品種指標(biāo)指企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品的品名及品種數(shù)2、產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)指企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的合格（符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）的產(chǎn)品（或勞務(wù)）的實(shí)物數(shù)量3、產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)指企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量水平4、產(chǎn)值指標(biāo)概念：產(chǎn)值指標(biāo)是用貨幣表示的產(chǎn)量指標(biāo)分類:（1）商品產(chǎn)值（2）工業(yè)總產(chǎn)值（3）工業(yè)增加值5、出產(chǎn)時間—保證按期交貨,三、制定計劃的一般步驟,確定目標(biāo),四、制定計劃的方法--滾動式計劃,1、滾動計劃的特點(diǎn)將整個計劃分為幾個階段，第一階段為執(zhí)行計劃，后幾個階段為預(yù)定計劃。執(zhí)行計劃具體詳細(xì)，要求按計劃完成；預(yù)定計劃比較粗略，允許調(diào)整。經(jīng)過一段時間，計劃向前推進(jìn)一個階段，原預(yù)定計劃中的第一階段經(jīng)調(diào)整修改后變?yōu)閳?zhí)行計劃，而預(yù)定計劃也向后延一個階段。采用滾動式計劃編制方法，有利于對生產(chǎn)計劃作出及時調(diào)整。,2、滾動期和計劃期（1）滾動期：修訂計劃的間隔時期，它通常等于執(zhí)行計劃的計劃期限。年度計劃：一般以一季為一個滾動期；五年或五年以上計劃：以一年為一個滾動期。（2）計劃期：滾動計劃所包括的時間長度。3、滾動計劃的優(yōu)點(diǎn)（1）使計劃的嚴(yán)肅性和應(yīng)變性都得到保證；（2）計劃的連續(xù)性強(qiáng)，為組織均衡生產(chǎn)創(chuàng)造了良好的條件。使兩相鄰年度的計劃相銜接；長期計劃與中短期計劃以及年度計劃內(nèi)的季、月度計劃相銜接。,第三節(jié)綜合生產(chǎn)計劃及其策略,一、處理非均勻需求的策略二、影響需求的策略三、反復(fù)試驗(yàn)法,一、處理非均勻需求的策略,1、改變庫存水平就是通過庫存來調(diào)節(jié)生產(chǎn)，而維持生產(chǎn)率和工人數(shù)量不變。2、改變生產(chǎn)率使生產(chǎn)率與需求率匹配。3、改變工人的數(shù)量在需求量大時多雇工人，在需求量小時裁減工人。4、混合策略,二、影響需求的策略直接影響需求通過廣告、促銷、調(diào)價、折扣等刺激需求，例：酒店、航空公司暫緩交貨（backorder）策略經(jīng)濟(jì)和信譽(yù)損失可能造成失售三、反復(fù)試驗(yàn)法,（一）反復(fù)試驗(yàn)法（試算法）,步驟：1、預(yù)測計劃期每個時期的需求量；2、確定相關(guān)的能力（正常工作、超時工作及轉(zhuǎn)包時的各自生產(chǎn)能力）；3、確定相關(guān)的成本（正常工作、超時工作、轉(zhuǎn)包（外協(xié)）、雇傭與解雇人員、庫存持有、延期交貨成本等）；4、考慮公司對職工和庫存水平的政策；5、改進(jìn)計劃方案，核算其總成本并選優(yōu)?；炯僭O(shè):全部成本與產(chǎn)量呈線性關(guān)系。,案例：某屋頂材料公司，估計了未來1-6月屋瓦的需求及相關(guān)的成本信息如下表，并擬定了4個計劃方案，試進(jìn)行評價和選擇。,相關(guān)成本信息：轉(zhuǎn)包邊際成本：10元/件生產(chǎn)單位產(chǎn)品工時：1.6小時/件新聘與培訓(xùn)成本：1000元/人正常人工成本：5元/小時解聘費(fèi)用：500元/人超時人工成本：7.5元/小時庫存持有成本：5元/件、月每天工作8小時,四種計劃方案：,決策：？？？？？？,計劃1：維持一個穩(wěn)定的勞動力水平（恰好等于平均日需求），通過庫存調(diào)節(jié)滿足需求。平均日需求=總需求/總生產(chǎn)天數(shù)=6200/124=50件/天即：每天生產(chǎn)50件，配置固定工人：10人（8/1.6=5件/天.人；50/5=10人）,1100,900,1050,1050,1100,1000,6200,+200,+200,+250,-150,-400,-100,200,400,650,500,100,1850,正常生產(chǎn)成本：10人40元/天、人124天=49600（元）庫存持有成本：1850件5元/件、月=9250（元）總成本：58850（元）,計劃2：維持一個穩(wěn)定的勞動力水平（恰好等于最低需求），過剩需求通過轉(zhuǎn)包滿足。,836,64,684,16,798,2,798,402,836,664,760,340,4712,正常生產(chǎn)成本：4712件8元/件=37696（元）（38124=4712）轉(zhuǎn)包邊際成本：1488件10元/件=14880（元）（6200-4712=1488）總成本：52576（元）(1.65=8元/件),即：每天生產(chǎn)38件，配置固定工人：38/5=7.6(人)（7名全日制工人；1名非全日制工人）,1488,計劃3：改變勞動力水平，使每月生產(chǎn)能力恰好滿足需求；（通過新聘或解聘工人來恰好滿足需求）已知：新聘與培訓(xùn)成本：1000元/人，解聘費(fèi)用：500元/人假設(shè)：年初工人數(shù)恰好滿足一月份的人員需求；平均每人每天生產(chǎn)量：8小時/1.6小時=5件/天.人；,9,8,8,12,14,11,1,4,2,3,6,4,正常生產(chǎn)成本：6200件8元/件=49600（元）新聘解聘成本：61000元/人+4500元/人=8000（元）總成本：57600（元）,計劃4：維持一個穩(wěn)定的勞動力水平,平均生產(chǎn)：40件過剩需求通過加班滿足。即：每天生產(chǎn)40件，配置固定工人：8人（8/1.6=5件/天.人；40/5=8人）,880,720,840,840,880,800,4960,-20,20,+20,20,+40,+60,-360,300,-620,620,-300,300,正常生產(chǎn)成本：40件/天124天8元/件=39680（元）加班生產(chǎn)成本：1240件1.6小時/件7.5元/小時=14880（元）庫存持有成本：80件5元/件、月=400（元）總成本：54960（元）,80,1240,四種計劃方案的比較：,決策：可選擇方案2,第四節(jié)MTS企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定備貨型生產(chǎn)(Make-To-Stock),一、品種與產(chǎn)量的確定備貨型生產(chǎn)企業(yè)編制生產(chǎn)計劃的核心內(nèi)容是確定品種和產(chǎn)量（一）品種的確定大量大批生產(chǎn)，品種很少，沒有品種選擇問題；主要問題：產(chǎn)量分配問題多品種批量生產(chǎn)，確定生產(chǎn)什么品種是十分重要的決策；確定品種的方法：1、收入利潤順序法2、產(chǎn)品系列平衡分析法（象限法）等。,1、收入利潤順序法概念：銷售收入和利潤順序法是把企業(yè)生產(chǎn)的每種產(chǎn)品的銷售收入及獲取的利潤，按各自大小排序，然后將排序結(jié)果填入預(yù)先繪制好的收入利潤坐標(biāo)圖上，針對產(chǎn)品所處的位置加以分析。例：某企業(yè)生產(chǎn)八種產(chǎn)品，其銷售收入，利潤及各自所占名次見表,例：銷售收入和利潤次序表,,123收入大小順序,利潤大小順序321,,,,,,,,,,（1）處在左下角的產(chǎn)品銷售收入高，利潤大，應(yīng)該生產(chǎn)；（2）處在右上角的產(chǎn)品銷售收入低，利潤小，需作進(jìn)一步分析；（考慮產(chǎn)品壽命周期）（3）對角線上的產(chǎn)品，屬于正常產(chǎn)品；（4）對角線上方的產(chǎn)品，利潤比正常的少，考慮售價和成本。（5）對角線下方的產(chǎn)品，利潤比正常的高，考慮增加銷量；,2、產(chǎn)品系列平衡分析法（又稱：象限法）,影響產(chǎn)品品種優(yōu)化的主要因素可以概括為：企業(yè)實(shí)力：企業(yè)滿足市場的能力；（競爭能力）市場引力：市場吸引企業(yè)的力量；（市場前景）主要步驟：①將市場引力和企業(yè)實(shí)力的評價分成若干因素，并確定評分標(biāo)準(zhǔn)；②對各產(chǎn)品進(jìn)行評分，并計算各產(chǎn)品市場引力和企業(yè)實(shí)力總分；③把市場引力和企業(yè)實(shí)力劃分大、中、小三個等級；④根據(jù)各產(chǎn)品的得分，作產(chǎn)品系列分布象限圖⑤針對不同象限的產(chǎn)品，采用不同的對策9個象限,產(chǎn)品系列分布象限圖,棋盤戰(zhàn)略表,（二）產(chǎn)量的確定品種確定之后，應(yīng)確定每個品種的產(chǎn)量。一般的方法：1、盈虧平衡點(diǎn)分析(量本利來確定)2、資源約束分析（線性規(guī)劃法）利用線性規(guī)劃，可求得在一組資源約束下(生產(chǎn)能力、原材料、動力等)，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量，使收入最高,二、產(chǎn)品出產(chǎn)計劃的編制,確定產(chǎn)品品種與產(chǎn)量之后，再安排產(chǎn)品的出產(chǎn)時間，就可得出產(chǎn)品出產(chǎn)計劃（一）安排產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的要求（1）保證國家計劃和訂貨合同的按期執(zhí)行；（2）進(jìn)行產(chǎn)品品種的合理搭配，盡量減少各季各月的生產(chǎn)的品種數(shù)；（3）各項(xiàng)準(zhǔn)備工作要與生產(chǎn)任務(wù)的安排在時間上緊密銜接；（4）要瞻前顧后，留有余地。,（二）安排產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的方法生產(chǎn)類型不同，安排產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的方式不同1、大量大批生產(chǎn)產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的安排大量大批生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)的品種少，產(chǎn)量大；備貨型生產(chǎn)，通過維持一定量的成品庫存來滿足需要；防止庫存的積壓和脫銷。主要問題：產(chǎn)量如何分配的問題①均勻分配②分期遞增分配③均勻小幅遞增分配④拋物線遞增分配,大量大批生產(chǎn)產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的安排方式,2、成批生產(chǎn)產(chǎn)品出產(chǎn)計劃的編制,品種多，各種產(chǎn)品產(chǎn)量多少相差較大，不能采用大量大批生產(chǎn)企業(yè)的方式安排生產(chǎn)。方法有：①對于訂有合同的產(chǎn)品，要按合同規(guī)定的數(shù)量與交貨期安排，以減少庫存。②對于產(chǎn)量大，季節(jié)性需求變動小的產(chǎn)品，可按“細(xì)水長流”方式安排。③對于產(chǎn)量小的產(chǎn)品，要權(quán)衡庫存費(fèi)用與生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用，確定投產(chǎn)批量，做到經(jīng)濟(jì)合理。④同一系列不同規(guī)格的產(chǎn)品，當(dāng)產(chǎn)量較少時，盡可能安排在同一時期內(nèi)生產(chǎn)，這樣可以集中組織通用件的生產(chǎn)。,第五節(jié)MTO企業(yè)生產(chǎn)計劃的確定(Make-TO-Order)訂貨型生產(chǎn),單件小批生產(chǎn)是典型的訂貨型生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)的應(yīng)用范圍專用設(shè)備的生產(chǎn)新產(chǎn)品研制階段大型生產(chǎn)資料的生產(chǎn)如：大型發(fā)動機(jī)組單件小批生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)大綱只能是指導(dǎo)性的，產(chǎn)品出產(chǎn)計劃應(yīng)該按訂單作出。單件小批生產(chǎn)企業(yè)，接受訂貨決策十分重要,P--正常價格D--正常交貨期Pc—訂貨價格Dc--訂貨交貨期,二、品種、價格與交貨期的確定,（一）品種的確定（二）價格的確定（三）交貨期的確定,（一）品種的確定（0－1型整數(shù)規(guī)劃）例：已接到A、B、C三種訂貨，其加工時間和可獲利潤如表，能力工時為40單位，試分析應(yīng)接受那種產(chǎn)品比較有利？,0－1型整數(shù)規(guī)劃：目標(biāo)：max10XA+13XB+25XC約束：12XA+8XB+25XC≦40XA，XB，XC=0或1n種產(chǎn)品，有2n種組合,啟發(fā)式算法：因約束是能力工時，故按照單位加工時間可獲利潤進(jìn)行排序1、計算：利潤/加工時間產(chǎn)品A：10/12=0.83產(chǎn)品B:13/8=1.63產(chǎn)品C:25/25=12、順序?yàn)锽-C-A,由于能力工時限制，只能選擇生產(chǎn)B和C兩種產(chǎn)品，使用工時33，可獲利潤38,（二）價格的確定,成本導(dǎo)向法：以成本作為定價的基本依據(jù)，加上適當(dāng)?shù)睦麧櫦皯?yīng)納稅金。這是從生產(chǎn)廠家的角度出發(fā)的定價法，可保證所發(fā)生的成本得到補(bǔ)償。但是，忽視了市場競爭與供求關(guān)系的影響。適用于：單件小批生產(chǎn)的產(chǎn)品市場導(dǎo)向法：是按市場行情定價，然后再推算成本應(yīng)控制的范圍,（三）交貨期的確定,1、CON(Constant)：固定的式中：─產(chǎn)品(工件)i的完工期限；─產(chǎn)品(工件)i的到達(dá)時間或準(zhǔn)備就緒時間─固定常量,對所有產(chǎn)品都一樣,由經(jīng)驗(yàn)決定,正確設(shè)置交貨期是保證按期交貨的前提交貨期設(shè)置過長，對顧客沒有吸引力，還會增加成品庫存；交貨期設(shè)置過短，超過企業(yè)的生產(chǎn)能力，可能造成延期交貨，會給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)和信譽(yù)損失。設(shè)置交貨期的常用方法：,假定：所有產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和加工時間都一樣---較粗略,2、RAN(Random)：隨機(jī)的式中,─隨機(jī)數(shù)。其余符號同前,RAN法：是按照顧客的要求來決定交貨期，因而具有隨機(jī)性。但完全顧客要求定交貨期的情況較少。,3、TWK(Totalworkcontent):式中：─系數(shù),由經(jīng)驗(yàn)確定,一般取3-8；─產(chǎn)品(工件)i的總工作量。其余符號同前。,TWK法：考慮了不同產(chǎn)品的工作量，在實(shí)際中應(yīng)用較多。,4、SLK（Slack）式中：─固定常數(shù)；其余符號同前。,5、NOP（Numberofoperations）式中：─產(chǎn)品（工件）i的工序數(shù)；其余符號同前。,SLK法與CON法不同之處是：將產(chǎn)品的總工作量分離出來，體現(xiàn)了不同產(chǎn)品之間的差別。,NOP法實(shí)際上是認(rèn)為排隊(duì)時間是主要的。,