中級管理學(xué)BPR專題講義.ppt

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西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 業(yè)務(wù)流程重組專題講義 主講人 羅鍵 主要內(nèi)容 第一節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的概述第二節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的原理第三節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的實踐過程 第一節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的概述 一 管理思想或理論的簡要回顧二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 一 管理思想或理論的簡要回顧 科學(xué)管理理論 行為科學(xué)理論 系統(tǒng)學(xué)派管理理論 決策學(xué)派管理理論 經(jīng)驗學(xué)派管理理論 權(quán)變學(xué)派管理理論 管理科學(xué)學(xué)派管理理論 組織文化學(xué)派管理理論 管理理論的叢林 1961年 美國著名管理學(xué)教授哈羅德 孔茨在一篇著名的論文 管理理論的叢林 中 把當(dāng)時的管理理論分歧稱為 管理理論的叢林 TheManagementTheoryofJungle 他認(rèn)為當(dāng)時的管理學(xué)的理論流派有6大流派或研究方法 管理過程學(xué)派 經(jīng)驗或案例學(xué)派 人際行為學(xué)派 社會系統(tǒng)學(xué)派 決策理論學(xué)派和數(shù)量學(xué)派 1980年 哈羅德 孔茨在另一篇論文 管理理論的叢林再探 中認(rèn)為 經(jīng)過二十多年的發(fā)展 管理理論的 叢林 更加茂密 并發(fā)展成為11個不同的理論派系 他承認(rèn)每一個學(xué)派都對管理理論的發(fā)展做出了貢獻(xiàn) 但他同時指出 不應(yīng)把管理內(nèi)容和管理工具混淆起來 孔茨的結(jié)論是管理學(xué)正在走向分歧而不是走向統(tǒng)一 在孔茨去世后 他的同事因茨 韋里克繼續(xù)進(jìn)行管理理論的 叢林 的分類工作 他認(rèn)為自孔茨對管理理論進(jìn)行分類以來 這個 叢林 里的 植物生態(tài)結(jié)構(gòu) 發(fā)生了一些變化 一些新的理論或方法產(chǎn)生了 但管理學(xué)理論的發(fā)展 仍然具有 叢林 特色 現(xiàn)代管理理論思想流派或管理方法 流派 流派的特征與貢獻(xiàn) 流派的局限性 經(jīng)驗學(xué)派或案例學(xué)派 通過案例研究經(jīng)驗 探求成敗的因素 情況是完全不同的 并不企圖去確定一些原則 限制了發(fā)展管理理論的價值 人際行為學(xué)派 注重對人際行為 人際關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和激勵的研究 以個人心理學(xué)為基礎(chǔ) 不考慮計劃 組織和控制 僅靠心理訓(xùn)練不足以培養(yǎng)出一名有效的主管人員 群體行為學(xué)派 強調(diào)在群體中的人的行為 以社會學(xué)和社會心理學(xué)為基礎(chǔ) 主要研究群體行為模式 對大型群體的研究常稱為 組織行為 往往沒有完整的管理概念 原則 理論和技術(shù) 需要更緊密地結(jié)合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 配置人員 計劃和控制 協(xié)作社會系統(tǒng)學(xué)派 從事于把人際行為和群體行為兩個方面引導(dǎo)到一個協(xié)作系統(tǒng) 把概念擴(kuò)大到任何一個具有明確目的的協(xié)作系統(tǒng) 對于管理研究的范圍過于寬泛 同時忽視了許多管理概念 原則和技術(shù) 現(xiàn)代管理理論思想流派或管理方法 續(xù) 流派 流派的特征與貢獻(xiàn) 流派的局限性 社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派 技術(shù)系統(tǒng)對于社會系統(tǒng)有巨大影響 個人態(tài)度和群體行為 只強調(diào) 藍(lán)領(lǐng) 和低層辦公工作 忽視更多的其他管理知識 決策理論學(xué)派 強調(diào)決策的制定 做決策的人或群體以及決策過程 把決策看作是企業(yè)活動的出發(fā)點 比起決策來 有更多的管理工作 在同一時間 著重點既過于狹隘而又過于寬泛 系統(tǒng)學(xué)派 系統(tǒng)概念有廣泛適用性 系統(tǒng)有范圍 但它們也和外部環(huán)境一起相互影響 即組織是開放系統(tǒng) 各系統(tǒng)與子系統(tǒng)的內(nèi)部關(guān)系的分析以及組織同它們的外部環(huán)境相互影響的分析 幾乎不考慮新的管理方法 數(shù)學(xué)學(xué)派或管理科學(xué)學(xué)派 管理工作被看成是數(shù)學(xué)過程 概念符號和模型 把管理看成是一種純粹的邏輯過程 用數(shù)學(xué)符號和關(guān)系式來表示 管理工作的許多方面并不能模型化 數(shù)學(xué)是一種有用的工具 但很難說是一種 學(xué)派 或一種管理方法 現(xiàn)代管理理論思想流派或管理方法 續(xù) 流派 流派的特征與貢獻(xiàn) 流派的局限性 權(quán)變學(xué)派 管理實務(wù)取決于環(huán)境 即是隨機(jī)應(yīng)變或因情況而異 難以確定所有的隨機(jī)應(yīng)變相關(guān)因素并指明它們的關(guān)系 因為這些關(guān)系可能是很復(fù)雜的 管理任務(wù)學(xué)派 確定了主管人員的10項任務(wù)并分為 人際關(guān)系 信息 決策三類任務(wù) 活動實際上就是計劃 組織 人事 領(lǐng)導(dǎo)和控制 但一些重要的管理活動卻未加以考慮 如考評等 7S結(jié)構(gòu)體系 7S是戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 系統(tǒng) 風(fēng)格 人員 技能和共同的價值觀 在肯定其實用性的同時 應(yīng)指出其所用的專有名詞不確切 而且對問題也沒有進(jìn)行深入討論 運籌學(xué)派 把其他領(lǐng)域知識和管理方法的概念 原理 技術(shù)匯聚在一起 旨在發(fā)展實用性的科學(xué)和理論 這一方法對管理知識加以區(qū)分并圍繞計劃 組織 人事 領(lǐng)導(dǎo)和控制職能制定出分類體系 并不同于某些管理理論家那樣把 代表 或 協(xié)作 看成是一種獨立的職能 例如 協(xié)作是管理人員的本質(zhì)并且是管理工作的目的 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 業(yè)務(wù)流程重組的兩個經(jīng)典案例 案例1 北美福特汽車公司的采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理流程案例2 IBM信貸公司的業(yè)務(wù)處理流程 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 案例1 北美福特汽車公司的采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理流程20世紀(jì)80年代初 北美福特汽車公司2 3的零部件來自外部供應(yīng)商 公司應(yīng)付帳款部負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供貨帳單和應(yīng)付款項等工作的員工超過500人 他們覺得這么大一家公司 如此大業(yè)務(wù)量 500個人干這事兒合情合理 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 北美福特汽車公司的采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理舊流程 收到發(fā)票才付款 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 采購部首先給賣方下訂貨單 并發(fā)送一份副本至應(yīng)付賬款部 當(dāng)供應(yīng)商運來貨物后 收貨部門完成一份文件并送至應(yīng)付賬款部 應(yīng)付賬款部收到供應(yīng)商的發(fā)票后 將發(fā)票與采購部的訂單副本和收貨文件匹配 如果這 三證 不一致 更多的人將介入這一流程 促使福特重組應(yīng)付帳款工作流程的動因來自福特參股的馬自達(dá) 馬自達(dá)也算是一家大汽車公司 而它負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個員工 5 500 福特再也無法泰然處之了 實際上 應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對 三證 符則付 不符則查 查清再付 整個工作大體上是圍著 三證 轉(zhuǎn) 應(yīng)付帳款本身不是一個流程 但采購卻是一個完整的業(yè)務(wù)流程 思緒集中到業(yè)務(wù)流程上 重組的火花就瞬間產(chǎn)生了 在對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析后 發(fā)現(xiàn)員工在具體工作過程中 大量的時間和精力均放在對3張以上的票據(jù)的傳遞 審核和校對上 從而導(dǎo)致一次循環(huán)要花費2周的時間 造成整個部門的工作效率低 成本過高 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 收到貨物就付款 北美福特汽車公司的采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理新流程 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 新流程遵循的商業(yè)規(guī)則是 收貨即付款 取代了 見票才付款 當(dāng)采購部生成一張采購訂單時 即被輸入到數(shù)據(jù)庫中 貨物抵達(dá)后 收貨部門的職員通過檢索終端確定運送的貨物是否與訂單相符 如果運貨正確 則簽發(fā)支票給供應(yīng)商 票據(jù)處理無紙化使福特應(yīng)付帳款部精簡為125人 實際裁員75 周期縮短為2小時 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 案例2 IBM信貸公司的業(yè)務(wù)處理舊流程 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 案例2 IBM信貸公司的業(yè)務(wù)處理新流程 4個小時完成 處理的交易數(shù)目增加100倍 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 企業(yè)為什么需要對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組 企業(yè)為什么要對其傳統(tǒng)管理進(jìn)行改造 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 在工業(yè)實踐中 人們越來越清楚地看到 提高競爭的途徑 絕不單單是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)這一條道路 管理模式的改進(jìn) 過程的合理化具有更大的潛力 請舉例說明 新經(jīng)濟(jì)時代下企業(yè)總體環(huán)境的主要特征有哪些 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐?客戶 導(dǎo)向市場 競爭 變得愈來愈殘酷環(huán)境 技術(shù)與市場的 變化 不斷加速個性化需求比重不斷增加 生產(chǎn)組織難度增大商品生存周期短 創(chuàng)新工作量增大 在 3C 環(huán)境背景下 時代發(fā)展對傳統(tǒng)管理提出挑戰(zhàn) 企業(yè)如何才能有效地應(yīng)對這些挑戰(zhàn) 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程 企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營 優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理 人們需要重新思考企業(yè)存在的價值及其運作方式 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 業(yè)務(wù)流程重組 BusinessProcessRe engineering 定義 對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 Process 進(jìn)行根本性 Fundamental 再思考和徹底性 Radical 再設(shè)計 從而獲得在成本 質(zhì)量 服務(wù)和速度等方面業(yè)績的顯著性 Dramatic 的改善 Hammer Champy 1993 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 流程 就是以從訂單到交貨或提供服務(wù)的一連串作業(yè)活動為著眼點 跨越不同職能與部門的分界線 以整體流程 整體優(yōu)化的角度來考慮與分析問題 識別流程中的增值和非增值業(yè)務(wù)活動 清除非增值活動 重新組合增值活動 優(yōu)化作業(yè)過程 縮短交貨周期 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 清除非增值活動 1 為實現(xiàn)某個目的的一系列活動構(gòu)成流程2 流程的基本組成單元是活動3 業(yè)務(wù)活動可以分為 增值活動 valueadding 是指顧客愿意出錢購買的東西 或者是政府等機(jī)構(gòu)愿意出錢支持的事情 非增值活動 non valueadding 豐田公司估計 許多制造業(yè)工廠中任何時刻都有85 的工人沒有做工作 5 的人看不出來是在工作25 的人正在等待著什么30 的人正在為增加庫存而工作25 的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作 問題 在企業(yè)經(jīng)營中 增值活動多還是非增值活動多 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 清除非增值活動 根據(jù)以上的定義 有些活動雖然要歸入非增值活動 但是在經(jīng)濟(jì)上仍有其合理性 請舉例說明 例如 檢查顧客的信用狀況并不增加顧客的價值 但是這對企業(yè)避免財務(wù)風(fēng)險是至關(guān)重要的 雖然很重要 但還是要盡可能的縮減 怎么縮減 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 清除非增值活動和重新組合增值活動之后的業(yè)務(wù)流程 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 根本性 突破原有的思維定式 以回歸零點的新觀念和思考方式 對現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進(jìn)行綜合分析與統(tǒng)籌考慮 避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識框架中去 以取得目標(biāo)流程設(shè)計的最優(yōu) 我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作 我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項工作 為什么必須由我們而不是別人來完成這項工作 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 徹底性 拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)創(chuàng)造全新的業(yè)務(wù)處理流程 而非對既存的事物進(jìn)行膚淺的改良 增強或調(diào)整 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 顯著性 企業(yè)競爭力增強 企業(yè)的管理方式與手段 企業(yè)的整體運作效果達(dá)到一個質(zhì)的飛躍 體現(xiàn)高效益與高回報 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 1 重新構(gòu)思 重新構(gòu)造 設(shè)計 重新構(gòu)成 實施 2 面向過程 面向增值 面向顧客 3 先合理化 再自動化 業(yè)務(wù)流程重組的整體理解 為什么不能 先自動化 再合理化 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 BPR取得的業(yè)績 1 1992年 IBM新總裁郭士納就職后 對 藍(lán)色巨人 進(jìn)行了大規(guī)模的業(yè)務(wù)流程重組 在13個業(yè)務(wù)流程上每年就節(jié)省了80億美元 2 柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施業(yè)務(wù)流程重組后 使35毫米焦距的一次性照像機(jī)從概念到產(chǎn)品所需要的開發(fā)時間從38周降至19周 一下子縮減了50 3 一家美國礦業(yè)公司通過BPR 實現(xiàn)了縮短工作周期25天 壓縮成本12 市場份額增長20 營業(yè)收入增長30 的好成績 4 對100家大型共用公司的調(diào)查顯示 在其組織變革的努力中 83 都采用的BPR的方法 在這些公司中 70 增強了生產(chǎn)能力 61 降低是生產(chǎn)成本 42 提高了利潤 二 什么是業(yè)務(wù)流程重組 BPR取得的業(yè)績 5 通用電氣公司 將顧客從訂購斷路器盒到發(fā)貨之間的時間從3周降低到3天 6 福特公司 將處理銷售支付的人數(shù)從500人減為125人 7 沃爾瑪公司 將儲存時間從本行業(yè)的平均時間6周降低到36小時 8 摩托羅拉公司 將對顧客申請網(wǎng)頁的答復(fù)時間從3周降為2天 9 惠普公司 將設(shè)計一臺打印機(jī)并形成產(chǎn)品的時間從4年降到22個月 第二節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的原理 一 提供產(chǎn)品和服務(wù)的流程二 組織與人員的變革三 BPR相關(guān)技術(shù)的應(yīng)用 一 提供產(chǎn)品和服務(wù)的流程 一 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的分類 二 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模 一 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的分類 企業(yè)業(yè)務(wù)的基本流程 市場營銷 銷售管理 設(shè)計開發(fā) 采購管理 生產(chǎn)管理 儲運管理 服務(wù)管理 質(zhì)量管理 人力資源管理 財務(wù)管理 信息系統(tǒng)管理等 戰(zhàn)略規(guī)劃 一 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的分類 企業(yè)業(yè)務(wù)的基本流程可以進(jìn)一步分為 戰(zhàn)略流程 企業(yè)通過這些流程的規(guī)劃和開拓它的未來 包括戰(zhàn)略規(guī)劃 產(chǎn)品 服務(wù)設(shè)計開發(fā) 以及新流程的開發(fā)等 經(jīng)營流程 企業(yè)通過這些流程組織實現(xiàn)其日常功能 例如贏得顧客 滿足顧客 顧客支持等 保障流程 企業(yè)為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的順利實施提供保障的流程 例如人力資源管理 財務(wù)管理 信息系統(tǒng)管理等 一 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的分類 流程的層次 第一層 第三層 第二層 二 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模 流程應(yīng)該從范圍和規(guī)模兩個方面考察 流程的范圍是指穿越的經(jīng)營部門或職能科室等組織單位的數(shù)量 流程范圍的識別有助于協(xié)調(diào)流程的接口和并行處理關(guān)聯(lián)工作 考察跨部門的流程 會發(fā)現(xiàn)流程的瓶頸 利于流程的優(yōu)化 流程的規(guī)模取決于它的產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容的簡單與復(fù)雜程度及企業(yè)產(chǎn)品規(guī)模 有的流程僅由幾個非常簡單的任務(wù)組成 有的則可能包括眾多高度復(fù)雜且又相互關(guān)聯(lián)的任務(wù) 二 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購 原材料儲運 生產(chǎn)制造 產(chǎn)成品儲運 市場與銷售 售后服務(wù) 邊際利潤 邊際利潤 基本活動 輔助活動 企業(yè)內(nèi)部價值鏈 二 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購 原材料儲運 生產(chǎn)制造 產(chǎn)成品儲運 市場與銷售 售后服務(wù) 邊際利潤 邊際利潤 流程穿過多少部門或組織 流程包括多少活動或步驟 二 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模 部門內(nèi)流程 是指一個部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程 或者部門業(yè)務(wù)內(nèi)的流程 示例1 銷售部門的銷售流程 承接用戶訂單 出貨 用戶繳納定金 用戶信用查詢 收款 二 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模 部門間流程 是指跨越多個部門的業(yè)務(wù)流程 示例2 產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)的業(yè)務(wù)流程 研發(fā) 服務(wù) 銷售 生產(chǎn) 示例3 新產(chǎn)品試產(chǎn)試銷的業(yè)務(wù)流程 產(chǎn)品策劃 產(chǎn)品設(shè)計 成本計算 零件采購 產(chǎn)品制造 產(chǎn)品試銷 市場分析 二 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模 企業(yè)內(nèi)流程 是指企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部運行的業(yè)務(wù)流程 研發(fā) 服務(wù) 市場營銷 生產(chǎn) 研發(fā) 生產(chǎn) 銷售 示例4 事業(yè)部的獨立運作與統(tǒng)一運作業(yè)務(wù)流程 二 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模 企業(yè)間流程 是指跨越多個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 示例5 成衣公司交易流程 織布公司 批發(fā)商 成衣公司 示例6 信息共享的商業(yè)企業(yè)和制造企業(yè)的交易流程 商品銷售資料 分析 銷售預(yù)測 生產(chǎn)計劃 銷售 各商店庫存 各商店需求 商店P(guān)OS系統(tǒng) 產(chǎn)品 產(chǎn)品 工廠產(chǎn)品信息 二 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模 簡單產(chǎn)品和復(fù)雜產(chǎn)品的流程規(guī)模 簡單產(chǎn)品和復(fù)雜產(chǎn)品對企業(yè)來說是指產(chǎn)品的設(shè)計和制造難度 對用戶來說是指使用的難度 一般來說 產(chǎn)品的設(shè)計和制造難度大的產(chǎn)品的流程規(guī)模大 比如 與工業(yè)品相比 一般家用產(chǎn)品的設(shè)計流程及工藝流程的規(guī)模較小 一般來說 用戶使用難度大的產(chǎn)品的流程規(guī)模較大 例如 對于用戶來說 桌子 空調(diào)和軟件這三種產(chǎn)品的使用難度是不同的 因此這三種產(chǎn)品的銷售服務(wù)流程的規(guī)模也不盡相同 請畫出流程圖 二 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模 產(chǎn)品線多的企業(yè)的流程規(guī)模 一般來說 單一產(chǎn)品公司的流程規(guī)模與多產(chǎn)品公司的流程規(guī)模比起來要相對簡單一些 電視機(jī)公司主要業(yè)務(wù)流程 顧客需要 設(shè)計開發(fā) 產(chǎn)品生產(chǎn) 產(chǎn)品銷售 售后服務(wù) 二 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的范圍和規(guī)模 集團(tuán)業(yè)務(wù)流程 顧客需求 產(chǎn)品設(shè)計 產(chǎn)品生產(chǎn) 產(chǎn)品銷售 電視機(jī)公司 顧客需求 產(chǎn)品設(shè)計 產(chǎn)品生產(chǎn) 產(chǎn)品銷售 空調(diào)公司 顧客需求 產(chǎn)品設(shè)計 產(chǎn)品生產(chǎn) 產(chǎn)品銷售 計算機(jī)公司 營銷中心 產(chǎn)品銷售 二 組織與人員的變革 什么時候組織需要變革 IBM公司為了使自己成為百年老店 專門在1995年聘請著名的咨詢公司調(diào)查了一百家成功的企業(yè)和不成功的企業(yè) 寫出了企業(yè)的管理圣經(jīng) 憂郁的巨人 文章中談到以下三種情況出現(xiàn)了的時候 組織就會面臨巨大的危險 干部天天在開會 組織決策和效率越來越慢 不知道自己的客戶是誰 二 組織與人員的變革 過去對合適的工作組織方式的研究主要集中在正式組織的結(jié)構(gòu)方面 所構(gòu)建的是機(jī)械型組織 這種組織的四個主要支柱是勞動分工 職能 結(jié)構(gòu)和控制幅度 機(jī)械型組織的主要特點是 嚴(yán)格的層級關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策 二 組織與人員的變革 業(yè)務(wù)流程重組必須要求對組織進(jìn)行變革 即由機(jī)械型組織變革成為有機(jī)型組織 有機(jī)型組織的主要特點是 縱向和橫向的合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策 二 組織與人員的變革 組織變革實質(zhì)上是以人員變革為重心的 應(yīng)該建設(shè)什么樣的文化 流程需要多少人 應(yīng)該怎樣組織這些人 授權(quán)到什么程度 需要具有什么樣行為特點的人員 需要擁有哪些技能的人員 行為和技能是流程生命力的基礎(chǔ) 如何招聘所需人員 提供什么樣的聘用條件 員工應(yīng)該怎樣發(fā)展 對組織人員的哪些方面做變革 二 組織與人員的變革 組織與人員變革的最終目標(biāo)是建立學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織能夠保持持續(xù)的內(nèi)部創(chuàng)新 即以改善績效為直接目標(biāo)的 學(xué)習(xí) 學(xué)習(xí)型組織有三個主要特點 1 重視知識 包括建立各種機(jī)制 促進(jìn)和鼓勵在整個組織中知識與思想的收集和傳播 2 積極更新 學(xué)習(xí)型組織提倡應(yīng)用知識于實際操作 業(yè)務(wù)流程和工作程序 3 思想開放 對外部環(huán)境發(fā)生的事情反應(yīng)敏銳 二 組織與人員的變革 如何才能構(gòu)建成功的學(xué)習(xí)型組織 彼得 圣吉認(rèn)為 為了幫助組織適應(yīng)越來越紛亂復(fù)雜的世界 管理者需要進(jìn)行變革的能力是學(xué)習(xí)型組織的 五項修煉 自我超越 是指不斷學(xué)習(xí)并加深個人的真正愿望 集中精力 培養(yǎng)耐心 并客觀地觀察現(xiàn)實 它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ) 改善心智模式 心智模式是根深蒂固于心中 影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界 以及如何采取行動的許多假設(shè) 成見 或甚至圖象 印象 二 組織與人員的變革 建立共同愿景 是指組織應(yīng)發(fā)掘共有 未來景象 的技術(shù) 以培養(yǎng)組織成員主動而真誠地奉獻(xiàn)和投入 而非被動的遵從 團(tuán)體學(xué)習(xí) 是發(fā)展團(tuán)體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程 系統(tǒng)思考 是整合其他各項修煉成一體的理論和務(wù)實 防止組織真正實踐時 將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的時尚 系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉 并不斷提醒我們 融合整體能得到大于各部分加總的效力 書籍推薦 英 邁克爾 C 杰克遜 系統(tǒng)思考 適于管理者的創(chuàng)造性整體論 M 北京 中國人民大學(xué)出版社 2005 二 組織與人員的變革 自我超越 系統(tǒng)思考 心智模式 共同愿景 團(tuán)體學(xué)習(xí) 演練 具體的練習(xí) 原理 指引的概念 精髓 修煉純熟的人所處的境界 修煉進(jìn)階 三 BPR相關(guān)技術(shù)的應(yīng)用 企業(yè)流程重組和其他管理技術(shù)的區(qū)分對于各組織機(jī)構(gòu)取得成功是十分重要的 BPR 工業(yè)自動化 信息技術(shù) 小型化 SBU 扁平化 TQM 組織方式 工業(yè)技術(shù)方式 增值性改進(jìn)方式 BPR與工業(yè)技術(shù)方式 企業(yè)流程重組中總是混合著兩種工業(yè)技術(shù) 工業(yè)自動化和信息技術(shù) 當(dāng)信息技術(shù)應(yīng)用于現(xiàn)有低效率業(yè)務(wù)流程時 常常造成 IT黑洞 無助于企業(yè)取得成功 在80年代 美國的服務(wù)業(yè)用于自動化的投資達(dá)到了8000億美元 但在那個階段 白領(lǐng)階層的生產(chǎn)率卻降低了3 就業(yè)人數(shù)的增加超過了產(chǎn)量 Schnitt 1993 90年代初期 一個驚人的發(fā)現(xiàn)開始在許多計算機(jī)專家和高層管理者中傳開 大量的金錢被花費在先進(jìn)技術(shù)上 但在大多數(shù)時間里 我們建立了錯誤的系統(tǒng) 據(jù)估計 每臺PC機(jī)的費用要超過1萬美元 這還不包括計算機(jī)人員放下其他工作 用來維護(hù)設(shè)備的時間 JamesMartin 1995 BPR與工業(yè)技術(shù)方式 如何解決 IT黑洞 問題 BRP與IT的關(guān)系 BPR方案設(shè)計 BPR實施 IT 指導(dǎo) 適應(yīng) 采用 支持 IT與BPR是彼此協(xié)調(diào)和相互促進(jìn)的 一方面 在設(shè)計BPR方案時要充分考慮IT的潛能 并盡可能將IT應(yīng)用到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)之中 另一方面 IT要適應(yīng)BPR方案的要求 并且在BPR實施時提供技術(shù)上的支持 BPR與增值性改進(jìn)方式 質(zhì)量改進(jìn)計劃的實施常與企業(yè)流程重組混淆 下表列出了BRP與TQM主要區(qū)別 BPR與增值性改進(jìn)方式 BRP與TQM也擁有許多共同的特征 流程原理組織和文化變革的必要性基本標(biāo)準(zhǔn)的使用對顧客需求的關(guān)注流程度量的重要性通過改善業(yè)務(wù)績效以達(dá)到提高競爭性收益的目的 BPR與組織方式 BRP與組織小型化 結(jié)構(gòu)扁平化相似 所以也容易被混淆 然而 這些方法在動機(jī) 結(jié)果和流程上均不相同 組織小型化是通過淘汰不能贏利的事務(wù)或部門來減少企業(yè)規(guī)模 以達(dá)到高效 經(jīng)濟(jì)的運作水平 BRP也可能會導(dǎo)致員工的消減 但它不同于小型化 小型化將人員消減定為主要目標(biāo) 并不需要為了戰(zhàn)略上的利益創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程 組織結(jié)構(gòu)扁平化是要減少中間管理層次 減少組織中各層次人數(shù) 進(jìn)而改變組織結(jié)構(gòu) 其焦點是組織中的階層結(jié)構(gòu) 而不是基本的業(yè)務(wù)流程 三 BPR相關(guān)技術(shù)的應(yīng)用 在BRP實施中也還與如下的技術(shù)有一定的聯(lián)系 準(zhǔn)時制生產(chǎn) Just In Time JIT 時間壓縮管理 Time Compress Management TCM 快速反應(yīng)周期 Fast Cycle Response FCR 并行工程 ConcurrentEngineering CE 價值工程 ValueEngineering VE JIT是一種以需求即時滿足 完美的質(zhì)量和零浪費率為目標(biāo)的生產(chǎn)管理方法 它力求在適當(dāng)?shù)臅r間 適當(dāng)?shù)膱龊咸峁┻m當(dāng)?shù)牟考?來消除生產(chǎn)過程中的所有資源浪費 JIT的哲理包括 1 消除浪費 簡化生產(chǎn) 2 員工參與 3 持續(xù)改進(jìn) 從本質(zhì)上講 VE是為了以最低的使用成本 切實可靠地實現(xiàn)用戶對產(chǎn)品或服務(wù)所要求的必要功能而進(jìn)行的有組織的 系統(tǒng)的分析研究活動 第三節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的實踐過程 一 營造變革環(huán)境二 重新設(shè)計流程三 重構(gòu)組織四 試點與切換五 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)六 各階段之間的關(guān)系七 BRP實施的成功因素和失敗原因總結(jié) BRP的總體過程 評審 重新設(shè)計的流程 愿景 一 營造變革環(huán)境 一 危機(jī)意識 二 文化變革 三 營造變革環(huán)境的步驟 一 危機(jī)意識 小故事 溫水煮青蛙 一般來說 除非明確地認(rèn)識到變革的必要性 組織是不會有充分的動力進(jìn)行重大改進(jìn)的 或者說 只有時刻活在生死線上 站在懸崖邊上的公司才會擁有自我更新的主動意識 才會有非盈利組織所不具備的內(nèi)在沖動開辟出嶄新的管理模式 例如 GM公司的變革 啟示 對組織來說 并不是總能認(rèn)識到自己正在慢慢地變成惰性的犧牲品 看不到環(huán)境的變化 沒有重大的改進(jìn) 慢慢地失掉競爭銳氣 唯有具有對更好 利潤能力更大的組織的愿景意識的高層管理者才能在危機(jī)還沒有到來時向組織提供必要的激勵 例如 公司的杰克 韋爾奇 一 危機(jī)意識 對變革的一般反應(yīng) 一 危機(jī)意識 管理者的作用就是 拉動 pull 人們通過這些階段以保證倡導(dǎo)改進(jìn)的努力不被變革阻力所壓住 常見的變革阻力有 人們滿足于現(xiàn)狀人們不理解為什么需要變革人們懷疑公司實現(xiàn)變革目標(biāo)的能力變革阻力的大小取決于變革的類型以及人們對變革的理解程度 特別是對實際或人們想像的變革后果的認(rèn)識 一 危機(jī)意識 其一 阻力并非都是通過對話消除的 克服阻力有時可能需要通過改變扭曲或阻滯溝通的物質(zhì)和意識條件 簡言之 要想消除阻力 首先必須改變隱藏在阻力背后的權(quán)力結(jié)構(gòu) 小故事 乞丐與石頭湯 其二 變革的最高境界是 隨風(fēng)潛入夜 潤物細(xì)無聲 也就是說 變革在不知不覺之中進(jìn)行和完成 使變革的阻力最小 除此而外 變革者還應(yīng)該做些什么 溝通 二 文化變革 什么是組織文化 組織文化主要指一個企業(yè)長期形成的并為全體員工認(rèn)同的價值信念和行為規(guī)范 它主要包括世界觀 價值觀 道德觀 思維方式 行為規(guī)范等內(nèi)容 每一個企業(yè)都會有意或無意地形成自己特有的文化 它來源于企業(yè)經(jīng)營管理者的思想觀念 企業(yè)的歷史傳統(tǒng) 工作習(xí)慣 社會環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)等 例如 IBM 松下 索尼等公司的組織文化具有不同的特點 文化對組織和個人的觀念 行為和績效有著非常重大的影響 l 尊重個人2 盡可能給予顧客最好的服務(wù)3 追求卓越的工作表現(xiàn) 組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場所 自由 充滿活力與快樂 在這里 富于獻(xiàn)身精神的工程師們將能使自己的技能得到最大限度的實現(xiàn) 自來水經(jīng)營哲學(xué) 二 文化變革 管理理念是對組織存在意義的哲學(xué)思考 是組織成員共同的精神支柱 是組織文化的核心內(nèi)容 組織文化是管理理念在組織內(nèi)部滲透的結(jié)果 思維方式是組織成員認(rèn)識世界的方法 屬認(rèn)識論 方法論范疇 它既受管理理念的影響 又同時影響組織成員的行為 起到承上啟下的作用 行為規(guī)范是管理理念和思維方式的具體表現(xiàn)形式 體現(xiàn)在組織成員的行為之中 小故事 喬致庸的文化理念與經(jīng)營行為 二 文化變革 德爾菲咨詢公司在1993年進(jìn)行的一項關(guān)于BPR的研究發(fā)現(xiàn) 三分之二的被調(diào)查對象列舉文化阻力是BRP取得成功的主要挑戰(zhàn) 雖然每個人可能會堅持不同于他人的信念 但是對整個組織而言 總是在某個層面上存在著一組共同的核心價值 信念和假設(shè) 格里 約翰遜 GerryJohnson 1992 將這組共同的核心價值 信念和假設(shè)稱為 范式 paradigm 二 文化變革 格里 約翰遜的 文化蛛網(wǎng)模型 1993年 二 文化變革 格里 約翰遜認(rèn)為 范式主導(dǎo)和影響組織對自身和環(huán)境的認(rèn)識 范式隨著時間而演化 受歷史影響而增強加固 制約著一定情況下組織的行動和反應(yīng)的選擇 格里 約翰遜還認(rèn)為 正是通過范式 一個組織才能形成和保持了自己經(jīng)營活動的一致性 要想使文化發(fā)生變革并使變革轉(zhuǎn)變成有形的行動和結(jié)果 必須對文化蛛網(wǎng)上的所有要素都給予關(guān)注 進(jìn)行審察和采取行動 而不只對 硬 要素 如權(quán)力結(jié)構(gòu) 控制系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu) 下功夫 三 營造變革環(huán)境的步驟 1 樹立愿景 就是要回答顧客是誰 工作對象是什么和工作方式應(yīng)該怎樣的問題 2 獲得管理層的支持 需要取得哪一層高級管理者的支持取決于BRP項目的范圍和規(guī)模 3 制訂計劃和開展必要的培訓(xùn)4 找出核心流程5 建立團(tuán)隊和指定領(lǐng)隊6 溝通愿景和目標(biāo) 改進(jìn)的必要性和改進(jìn)計劃 通過溝通可以使員工認(rèn)識到進(jìn)行變革的原因和提高他們的積極性 三 營造變革環(huán)境的步驟 哈默和錢皮建議下面兩條關(guān)鍵的信息必須解釋清楚并傳達(dá)到每個員工 我們公司目前的處境以及為什么我們不能停留在這里 作為一個公司我們應(yīng)該變成什么樣子 二 重新設(shè)計流程 一 重新設(shè)計流程的方法 二 流程分析 診斷和重新設(shè)計的步驟 一 重新設(shè)計流程的方法 可以將各種BPR方法分為兩大類 系統(tǒng)化改造法 systematicredesign 辨析理解現(xiàn)有流程 系統(tǒng)地通過在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上創(chuàng)建提供所需產(chǎn)出的新流程 該方法常用于短期績效的改進(jìn) 全新設(shè)計法 cleansheetapproach 從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式 零起點設(shè)計新流程 該方法適合于開拓中長期的競爭新途徑 無論哪種方式 流程重新設(shè)計都需要動機(jī) 態(tài)度 知識和創(chuàng)造性的結(jié)合 系統(tǒng)化改造現(xiàn)有流程 重新設(shè)計現(xiàn)有流程 或者進(jìn)一步完善剛設(shè)計完成的流程 其目的是 更好 更快和更省 更好是指進(jìn)一步提高組織的利益相關(guān)者 尤其是顧客的滿意程度 更快是指盡可能快地提高顧客響應(yīng)程度 更省是指以最高的效率實現(xiàn)前兩項任務(wù) 系統(tǒng)化改造現(xiàn)有流程 從理論上講 所有組織的最終目的應(yīng)該是它的一切活動都要以某種方式為顧客 增加價值 因此 重新設(shè)計現(xiàn)有流程的重點就是消除非增值活動和調(diào)整核心增值活動 其基本規(guī)律可以概括為用ESIA代表的四個詞 清除 Eliminate 流程中所有的非增值活動都應(yīng)該徹底鏟除 obliterate 簡化 Simply 在盡可能清除了非必要性任務(wù)之后 簡化余下的活動 整合 Integrate 對簡化的任務(wù)進(jìn)行整合 使其流暢 連貫 以滿足顧客需求 實現(xiàn)服務(wù)任務(wù) 自動化 Automate 在做好對流程任務(wù)的清除 簡化和整合基礎(chǔ)上應(yīng)用自動化 系統(tǒng)化改造現(xiàn)有流程 系統(tǒng)化改造的重點內(nèi)容 自動化最有效的領(lǐng)域是流程中那些常規(guī)的重復(fù)性任務(wù)或者高度復(fù)雜的模型處理 零缺陷目標(biāo) 強生公司與沃爾瑪公司的整合 一 重新設(shè)計流程的方法 系統(tǒng)化改造法 這種方式的優(yōu)點在于改變可以逐漸的一點一點地積累實現(xiàn) 因此能夠迅速取得收效 并且風(fēng)險較低 對正常運營干預(yù)小 其缺點是仍然以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ) 創(chuàng)新流程雖然不是不可能 但與全新設(shè)計方式相比 更不大容易實現(xiàn) 當(dāng)在大規(guī)?；A(chǔ)上應(yīng)用時 這種漸進(jìn)方式的確能夠產(chǎn)生顯著的步進(jìn)式績效改善 Kaizen 例如 許多歐洲汽車制造廠商 通過引入JIT方法 生產(chǎn)率和質(zhì)量都取得了很大改觀 一 重新設(shè)計流程的方法 示例 豐田生產(chǎn)方式的成功應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式原理的應(yīng)用已經(jīng)顯效于生產(chǎn)力的提高 在本田飛輪生產(chǎn)線 原來是4人兩班每周生產(chǎn)750個飛輪 引入U型生產(chǎn)單元和有關(guān)改進(jìn)措施后 3人每周生產(chǎn)1000個飛輪 現(xiàn)在 第三個人又被安排了其他工作 但是產(chǎn)量還是每周1000個沒變 據(jù)報道 另一家公司普來梅爾公司引入本田的U型生產(chǎn)單元后 生產(chǎn)率提高了30 40 一家領(lǐng)先的歐洲汽車制造企業(yè)已經(jīng)將普來梅爾作為其廢氣系統(tǒng)的供應(yīng)商 顯示了學(xué)習(xí)日本生產(chǎn)方式在質(zhì)量和成本方面的效果 可以說是對其他歐洲汽車配件廠商的一種啟示 資料來源 JohnGriggiths Drivingouttheoldregime FinancialTimes 20 August 1993 全新設(shè)計新流程 從根本上說 全新設(shè)計就是要回答如下基本問題 什么 What 是我們要滿足的需求 都是誰的需求 即 服務(wù)任務(wù) 為什么 Why 我們要滿足這些需求 這個目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略一致嗎 何處 Where 需要我們提供滿足需求的服務(wù) 顧客家里 商業(yè)區(qū)里 還是別的地方 何時 When 需要我們滿足這些需求 我們在什么時間范圍經(jīng)營 如何 How 實現(xiàn)上述各項任務(wù) 需要什么流程 誰來運營這些流程 有哪些增強流程和人員績效的技術(shù)機(jī)會 全新設(shè)計新流程 全新設(shè)計新流程的步驟 從高層次理解現(xiàn)有流程 必須找出核心流程 通常會有6 8個核心流程 標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 集思廣益和奇思幻想 特別是從顧客的角度出發(fā)的思考 是產(chǎn)生新思路的好途徑 流程設(shè)計 對集思廣益出來的流程思路的細(xì)節(jié)進(jìn)行探討 特別是對新的工作方式 以及對技術(shù)能力和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)進(jìn)行考慮 以確保不會回到傳統(tǒng)的做事方式 檢驗 通過在現(xiàn)實中模擬新流程來的檢驗設(shè)計結(jié)果 一 重新設(shè)計流程的方法 全新設(shè)計法 這種方式的優(yōu)點是拋開現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設(shè) 從根本上重新思考企業(yè)開展業(yè)務(wù)的方式 全新設(shè)計 將從目標(biāo)開始 逐步倒推 設(shè)計能夠達(dá)到要求的流程 這種方式提供了績效飛躍的可能性 使得所求結(jié)果成倍地改變 其缺點是風(fēng)險高 組織經(jīng)歷的痛苦深 對正常運行干擾大 因此 這種方式易造成BPR的失敗 據(jù)估計 BPR的失敗率高達(dá)70 尤其值得注意的是 絕大部分大型項目都沒有取得項目開始時所確定的全部目標(biāo) 一 重新設(shè)計流程的方法 示例 GM公司土星業(yè)務(wù)部的成功運作從20世紀(jì)70年代中期到80年代中期短短的10年中 日本汽車制造企業(yè)在美國轎車市場的占有率迅速攀升到30 80年代末期 通用汽車公司最終決定用一款稱作 土星 牌的新車進(jìn)行反擊 由汽車工人聯(lián)合會和通用汽車公司共同組成一個99人的工作團(tuán)隊 從零開始 對該公司的設(shè)計進(jìn)行了仔細(xì)規(guī)劃 工人們和管理人員訪問了世界各地成功的制造廠 考察和學(xué)習(xí)它們?nèi)绾胃倪M(jìn)質(zhì)量 降低成本 最后決定建立一個全新的工廠 生產(chǎn)設(shè)施全部采用柔性設(shè)備 這樣裝配線上就能制造各種不同的車型 以適應(yīng)市場多變的需要 同時 認(rèn)真研究了競爭對手的產(chǎn)品 以找出 世界一流 作為趕超的目標(biāo) 生產(chǎn)現(xiàn)場的實際崗位也以與通用汽車公司其他任何制造廠不同的方式來設(shè)計 1990年秋 土星車剛一上市就引起了巨大的轟動 二 流程分析 診斷和重新設(shè)計的步驟 1 組建和培訓(xùn)團(tuán)隊 按照團(tuán)隊建設(shè)階段模式進(jìn)行管理 組建 forming 規(guī)范 norming 動蕩 storming 共事 performing 2 找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 評價所需要的流程結(jié)果以及同其他流程的關(guān)系 3 分析并量化度量現(xiàn)有流程 畫出現(xiàn)有流程的流程圖并理解它 運用定量指標(biāo) 如時間 次數(shù)等 度量流程和流程的每個階段 4 診斷環(huán)境條件 理解現(xiàn)有流程要改進(jìn)的要求和范圍 5 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實踐 不建議嘗試或抄襲這些最佳實踐 關(guān)鍵是要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性 6 重新設(shè)計流程 運用系統(tǒng)化改造法或全新設(shè)計法 或兩種方法并用 二 流程分析 診斷和重新設(shè)計的步驟 7 評審新流程設(shè)計對人員的要求 對人員需求進(jìn)行詳細(xì)的分析 往往可能會改變?nèi)肆Y源一個或幾個方面的內(nèi)容 8 評審新流程設(shè)計對技術(shù)的要求 對技術(shù)要求進(jìn)行細(xì)節(jié)的評審 決定每個IT系統(tǒng)的具體方式 9 檢驗新流程設(shè)計 強調(diào)實境試驗 反復(fù)幾次 直到團(tuán)隊確信流程能夠按照要求運行 三 重構(gòu)組織 重構(gòu)組織的步驟 1 評審組織的人力資源 結(jié)構(gòu) 能力和動機(jī)2 評審技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力3 設(shè)計新的組織形式 管理層次 規(guī)章制度 角色和責(zé)任等都可能需要調(diào)整 4 定義新角色 指導(dǎo)和培訓(xùn)員工5 必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù)6 建設(shè)新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用 應(yīng)該從企業(yè)整體角度而不僅僅從正在改造的單個流程的角度來考慮對技術(shù)的需求 四 試點與切換 試點與切換的步驟 1 選定試點流程 能夠顯著顯現(xiàn)BRP計劃的效果 成功幾率高 涉及的因素較多的流程 2 組建試點流程團(tuán)隊 理想的試點團(tuán)隊不應(yīng)該太大 而且能支持其他團(tuán)隊 3 約定參與試點流程的顧客和供應(yīng)商 選擇最好的顧客和最好的供應(yīng)商 他們愿做新方式的 試驗品 4 啟動試點 對試點監(jiān)督并提供支持 高級管理者應(yīng)該賦予試點團(tuán)隊負(fù)責(zé)人調(diào)動必要的資源完成任務(wù)的權(quán)力 5 評審試點和來自其他流程團(tuán)隊的反饋6 排定切換次序 在整個組織范圍分階段實施 切換次序要考慮風(fēng)險和收效的平衡 高收效低風(fēng)險的流程應(yīng)該優(yōu)先切換 五 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的步驟 1 評價流程再造的收效 盡快地對經(jīng)過再造的業(yè)務(wù)流程作出業(yè)績評價是非常重要的 但在項目初期 有些收效可能難于換算成基本的效益指標(biāo) 如人員節(jié)約的效益等 2 獲取改進(jìn)績效的效益 找出項目的成功之處后 就應(yīng)該考慮如何充分發(fā)揮它們的效益 3 發(fā)展流程再造所得能力的新用途 拓展業(yè)務(wù)能力或?qū)ｉL為現(xiàn)有顧客提供新產(chǎn)品和新服務(wù) 以及為新顧客提供新產(chǎn)品和新服務(wù) 4 不斷改進(jìn) 應(yīng)該堅持不斷的地改進(jìn)以獲得整個組織的改變 六 各階段之間的關(guān)系 從總體上說 組織的改進(jìn)順序通過上述五個階段 但是 各個階段之間還存在許多往復(fù)關(guān)系 而且一定要控制好 此外上述五個階段內(nèi)部的步驟并不一定是順序關(guān)系 很多活動在情況允許時應(yīng)該平行進(jìn)行 七 BRP實施的成功因素和失敗原因總結(jié) BRP實施成功的關(guān)鍵因素有 核心管理層的優(yōu)先關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)可以度量的重組目標(biāo)團(tuán)結(jié)協(xié)作的項目實施小組充足的財務(wù)預(yù)算面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程分享愿景健全的管理機(jī)制外腦的支持 七 BRP實施的成功因素和失敗原因總結(jié) BRP實施失敗的主要原因有 不恰當(dāng)?shù)捻椖堪l(fā)起人一味強調(diào)消減成本過分集中于狹窄的技術(shù)范疇相互影響的管理機(jī)制不健康的財務(wù)狀況忽視信息技術(shù)的應(yīng)用過分依賴信息技術(shù)的應(yīng)用誤擇時機(jī)不適宜的組織文化低估變革阻力