中國(guó)石油資金集中管理案例.ppt

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中國(guó)石油資金集中管理案例 主講人 徐允華組員 潘澤新 鄭恩躍 吳興震 盧宏芊林猛雄第二小組 中國(guó)石油簡(jiǎn)介 中國(guó)石油天然氣股份有限公司 簡(jiǎn)稱(chēng)中國(guó)石油 是在中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司 簡(jiǎn)稱(chēng)集團(tuán)公司 重組改制的基礎(chǔ)上 于1999年11月創(chuàng)立的 在重組過(guò)程中 集團(tuán)公司向中國(guó)石油注入了與勘探 煉油 化工 天然氣業(yè)務(wù)有關(guān)的大部分資產(chǎn)和負(fù)債 2000年4月6日及7日 中國(guó)石油分別在紐約證券交易所及香港聯(lián)合交易所成功上市 2007年11月5日中國(guó)石油在上證所掛牌交易 中國(guó)石油組織結(jié)構(gòu)圖 中國(guó)石油資金業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)情況 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些模式 各有哪些優(yōu)缺點(diǎn) 實(shí)用性如何 思考題一 統(tǒng)收統(tǒng)支 統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)集團(tuán)的資金收付活動(dòng)都集中在母公司 各分 子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào) 一切資金支出都通過(guò)母公司 資金的收支權(quán)高度集中在母公司 統(tǒng)收統(tǒng)支模式有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)全面收支平衡 提高資金的流轉(zhuǎn)效率 減少資金沉淀 控制資金的流出 但不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)的積極性 影響靈活性 降低效率 只有規(guī)模小 經(jīng)營(yíng)范圍較窄的企業(yè)集團(tuán)采用該模式才能取得效率上的優(yōu)勢(shì) 該模式只適用同城或者距離不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算企業(yè)集團(tuán) 跨地區(qū)的企業(yè)集團(tuán)則不適合采用該模式 撥付備用金 撥付備用金是指企業(yè)集團(tuán)按照一定的期限 金額將資金撥付給分 子公司 供其適用 各分 子公司發(fā)生資金流出后 持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用金 撥付備用金模式給予了分 子公司一定的自主權(quán) 但是該模式仍然屬于高度集中的資金管理模式 該模式不適用于母子公司式企業(yè)集團(tuán)或者跨區(qū)域性企業(yè)集團(tuán) 而適用于規(guī)模較小 經(jīng)營(yíng)范圍較窄的企業(yè)集團(tuán) 結(jié)算中心 結(jié)算中心模式是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理采用較多的一種模式 結(jié)算中心是設(shè)立在企業(yè)集團(tuán)的母公司的獨(dú)立職能機(jī)構(gòu) 負(fù)責(zé)母 子公司及其他成員企業(yè)的資金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù) 對(duì)各分部實(shí)行收支兩條線(xiàn)管理 結(jié)算中心模式強(qiáng)化了資金的集中運(yùn)作 有利于降低企業(yè)集團(tuán)的資金成本 提高資金的利用效率 增強(qiáng)資金的流動(dòng)性 但其缺點(diǎn)是 弱化了成員企業(yè)和外部資金市場(chǎng)的聯(lián)系 缺乏市場(chǎng)壓力 內(nèi)部管理較為薄弱 該模式適用于多元化和逐漸發(fā)展的集團(tuán)企業(yè) 便于集團(tuán)母公司統(tǒng)一管理 又不會(huì)使成員企業(yè)喪失對(duì)資金管理的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán) 內(nèi)部銀行 內(nèi)部銀行實(shí)在結(jié)算中心模式基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的 內(nèi)部銀行實(shí)際充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心 貸款中心和資金監(jiān)管中心 管理集團(tuán)內(nèi)部日常的往來(lái)結(jié)算 資金調(diào)撥和資金運(yùn)營(yíng) 內(nèi)部銀行實(shí)際上和結(jié)算中心沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別 但也存在一定的缺陷 多級(jí)法人的企業(yè)集團(tuán)股東難以接受內(nèi)部銀行模式 內(nèi)部銀行模式存在法律缺位 國(guó)家 政府還未出臺(tái)對(duì)內(nèi)部銀行專(zhuān)門(mén)的監(jiān)管法律法規(guī) 財(cái)務(wù)公司 財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立法人經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù) 實(shí)在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟后 由人民銀行批準(zhǔn)作為企業(yè)集團(tuán)的子公司而設(shè)立的 集團(tuán)企業(yè)把一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)以及新型銀企關(guān)系引入集團(tuán)企業(yè)資金管理中 使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的資金所有權(quán) 對(duì)資金的使用行使決策權(quán)力 財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心和內(nèi)部銀行的本質(zhì)區(qū)別在于 結(jié)算中心 內(nèi)部銀行僅僅是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu) 不具有任何法人地位 在設(shè)立方面不需要外界批準(zhǔn) 財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人 其權(quán)利和義務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于結(jié)算中心和內(nèi)部銀行 在設(shè)立上有非常嚴(yán)格的要求 思考題二 中國(guó)石油的資金集中管理有哪些特點(diǎn) 設(shè)立原則 中國(guó)石油資金集中管理的設(shè)計(jì)理念是高度的集約化 充分發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng) 保持企業(yè)現(xiàn)金流在嚴(yán)格監(jiān)控下的均衡有效 其設(shè)計(jì)原則是 在制度上明確總部與地區(qū)公司直接對(duì)口管理的垂直 扁平化管理方式 嚴(yán)格劃分各級(jí)次的職責(zé)權(quán)限 強(qiáng)調(diào)總部資源調(diào)配的權(quán)威性 采取高度的集中化和完全的收支兩條線(xiàn) 實(shí)現(xiàn)資金來(lái)源 使用去向的統(tǒng)一籌劃 統(tǒng)一配置和統(tǒng)一運(yùn)作 中石油資金集中管理的特點(diǎn) 1 收支兩條線(xiàn)和總分賬戶(hù)中國(guó)石油從年開(kāi)始實(shí)行收支兩條線(xiàn)管理 即所有的資金收入全部集中到總部 地區(qū)公司所需各種形式的資金支出全部由總部下?lián)?對(duì)于控股子公司 總部在子公司其他中小股東平等協(xié)商的基礎(chǔ)上 在獲得子公司股東會(huì)或董事會(huì)授權(quán)許可后 參照總部對(duì)地區(qū)公司管理方式 同樣對(duì)其實(shí)行收支兩條線(xiàn)管理 中國(guó)石油收支兩條線(xiàn)運(yùn)行機(jī)制圖 2 票據(jù)集中 2004年起 中國(guó)石油開(kāi)始實(shí)行票據(jù)集中管理 總部通過(guò)應(yīng)用信息化平臺(tái) 集中票據(jù)信息 建立業(yè)務(wù)申請(qǐng)與批復(fù)制度 統(tǒng)一組織運(yùn)行 地區(qū)公司銀行承兌匯票的收取 轉(zhuǎn)讓 貼現(xiàn) 到期委托收款全過(guò)程均在總部的統(tǒng)一管理與嚴(yán)格監(jiān)控之下 3 債務(wù)融資集中 債務(wù)集中完成后 公司實(shí)行籌融資集中管理 總部統(tǒng)借統(tǒng)還 對(duì)于處于核心層面上的分公司和全資子公司 總部采用負(fù)息資金的形式進(jìn)行管理 總部直接對(duì)其借款 并嚴(yán)禁其對(duì)外擔(dān)保 對(duì)于非核心層的控股子公司 公布采用財(cái)務(wù)資助方式進(jìn)行管理 對(duì)控股子公司的對(duì)外擔(dān)保也進(jìn)行嚴(yán)格審查 公司還利用長(zhǎng)期負(fù)息資金為地區(qū)公司新增項(xiàng)目投入進(jìn)行資金配置 4 境外資金集中管理 中國(guó)石油境外資金集中管理的目標(biāo) 是實(shí)現(xiàn)以 監(jiān)管到位 集中適度 安全高效運(yùn)轉(zhuǎn) 為目標(biāo)的境外資金管理體系 充分發(fā)揮石油集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì) 確保境外資金的安全 及時(shí) 規(guī)范和高效 中國(guó)石油實(shí)行以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)的境外資金管理 主要通過(guò)一些銀行實(shí)行資金的及時(shí)支付 收支管理 目前主要通過(guò)花旗銀行來(lái)集中管理 資金管理信息子系統(tǒng)結(jié)構(gòu)功能圖 中國(guó)石油有息債務(wù)變動(dòng)情況表 思考題三 結(jié)合教材274頁(yè)有關(guān)現(xiàn)金池的介紹 總結(jié)集團(tuán)公司應(yīng)如何將強(qiáng)現(xiàn)金的管理 現(xiàn)金池業(yè)務(wù) 所謂集團(tuán)現(xiàn)金池業(yè)務(wù) 就是指屬于同一家集團(tuán)企業(yè)的一個(gè)或多個(gè)成員單位的銀行賬戶(hù)現(xiàn)金余額實(shí)際轉(zhuǎn)移到一個(gè)真實(shí)的主賬戶(hù)中 主賬戶(hù)通常由集團(tuán)總部控制 成員單位用款時(shí)需從主賬戶(hù)獲取資金對(duì)外支付 這種形式主要用于利息需要對(duì)沖 以公司總部的名義設(shè)立集團(tuán)現(xiàn)金池賬戶(hù) 通過(guò)子公司向總部委托貸款的方式 每日定時(shí)將子公司資金上劃現(xiàn)金池賬戶(hù) 日間 若子公司對(duì)外付款時(shí)賬戶(hù)余額不足 銀行可以提供以其上存總部的資金頭寸額度為限的透支支付 日終 以總部向子公司歸還委托貸款的方式 系統(tǒng)自動(dòng)將現(xiàn)金池賬戶(hù)資金劃撥到成員企業(yè)賬戶(hù)用以補(bǔ)足透支金額 根據(jù)事先約定 在固定期間內(nèi)結(jié)算委托貸款利息 并通過(guò)銀行進(jìn)行利息劃撥 總結(jié) 一 以統(tǒng)一的資金結(jié)算為基礎(chǔ) 賬戶(hù)集中統(tǒng)一管理 二 以全面預(yù)算管理為主軸合理調(diào)度資金 謝謝