華為治理結構和股權結構.doc

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. 華為治理結構及股權結構 一、華為簡介及治理結構 二、華為股權結構及演變歷史 三、華為財報 四、華為高管承諾書 一、華為簡介及治理結構 華為技術有限公司（以下簡稱華為）成立于1988年，最初是一家生產(chǎn)公共交換機的香港公司的銷售代理。由于采取“農(nóng)村包圍城市，亞非拉包圍歐美”的戰(zhàn)略策略，華為迅速成長為全球領先的電信解決方案供應商，專注于與運營商建立長期合作伙伴關系，產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動、網(wǎng)絡、電信增值業(yè)務和終端等領域。華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、法國、印度以及我國深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地設立了多個研究所，87,502名員工中的43%從事研發(fā)工作；在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網(wǎng)絡遍及世界，為客戶提供快速、優(yōu)質的服務。2008年華為實現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。 在企業(yè)管理上，華為公司積極與IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，建立了基于IT的管理體系。在企業(yè)文化上堅持“狼性”文化與現(xiàn)代管理理念相結合，其薪酬和人力資源管理上的創(chuàng)新是吸引眾多優(yōu)秀人才進入華為的重要原因，其中股權激勵扮演著重要角色。 華為愿景：豐富人們的溝通和生活。 華為使命：聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。 華為價值觀： 公司核心價值觀是扎根于我們內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是我們面向未來的共同承諾。它確保我們步調一致地為客戶提供有效的服務，實現(xiàn)“豐富人們的溝通和生活”的愿景。 成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。 艱苦奮斗：我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。 自我批判：自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。 開放進取：為了更好地滿足客戶需求，我們積極進取、勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。任何先進的技術、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務管理，只有轉化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。我們堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。 至誠守信：我們只有內(nèi)心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。 團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。 華為建立了清晰而全面的公司治理架構，為維持良好的企業(yè)表現(xiàn)和長期持續(xù)增長奠定基礎。 董事會： 董事會是公司經(jīng)營決策及治理機構，由九名成員組成。其主要職責為： 對公司重大戰(zhàn)略進行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實施。 審批重大的財務決策與商業(yè)交易活動。 審批公司的經(jīng)營及財務結果并批準財務報告。 建立公司高層治理結構，并根據(jù)公司發(fā)展的需要及環(huán)境變化，定期進行優(yōu)化調整。 對公司的監(jiān)控機制、流程及程序的建立與維護進行監(jiān)督。 對公司業(yè)務發(fā)展中產(chǎn)生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見。首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定；制定首席執(zhí)行官及其它關鍵高層領導的接班計劃。 批準公司高層管理人員的任命和薪酬，并對這些人員的考評提供建議和監(jiān)督。 2009年，董事會就公司未來3－5年發(fā)展規(guī)劃、年度預算和業(yè)務目標設定、高管任用和薪酬、重大業(yè)務流程變革和一線組織運作優(yōu)化等方面，進行了研討、審議和批準，并就公司運營的重大戰(zhàn)略發(fā)展方向、向國內(nèi)外金融機構進行融資、支持公司重大合同的順利簽署等事項進行了決議。董事會下設審計委員會、財經(jīng)委員會及人力資源委員會，協(xié)助董事會對公司經(jīng)營管理團隊及整個公司的業(yè)務運作進行指導 和監(jiān)督。 審計委員會： 審計委員會由七名成員組成，包括董事和總審計師。其具 體職責包括： 評審內(nèi)部審計計劃以及執(zhí)行結果，討論與內(nèi)控風險相關的政策。 審批內(nèi)控體系建設方案及關鍵里程碑計劃，監(jiān)控公司內(nèi)部控制狀況，推動問題閉環(huán)與管理改進。 審視公司誠信與遵從環(huán)境的有效性，促進員工對商業(yè)行為準則的遵從。 與董事會共同審核選擇獨立審計師并批準相關費用，審視獨立審計師的工作績效。 審計委員會按季度舉行例會。2009年審計委員會共召開五次會議，圍繞公司風險控制，推動內(nèi)控環(huán)境建設的主題，審議并批準了年度內(nèi)審計劃，討論了公司的內(nèi)控建設策略，聽取了審計趨勢報告、半年度控制評估報告、全球流程責任人內(nèi)控建設報告，審議發(fā)布了體系性文件,促進員工對華為商業(yè)行為準則的遵從，與外部審計師就管理改進建 議書進行了專題討論。 財經(jīng)委員會： 財經(jīng)委員會由十名成員組成，按個人相關專長和經(jīng)驗，采用董事加專家的結構任命。其具體職責包括： 審議公司的中長期發(fā)展規(guī)劃，負責監(jiān)督公司年度預算、經(jīng)營預測計劃并對經(jīng)營結果進行評估及考核。 評審所有與公司財經(jīng)相關的戰(zhàn)略、規(guī)劃、政策和行動，并向董事會建議，由董事會審批，其中包括：資本和資產(chǎn)結構、資產(chǎn)和債務融資、戰(zhàn)略和重大財務投資、合并、收購和資產(chǎn)剝離等。 監(jiān)督公司的運行及財務結果，確保財務信息的真實和準確。 財經(jīng)委員會按月度舉行例會，可根據(jù)需要召開特別會議，并可按討論議題需要邀請相關領域專家列席參加。2009年，財經(jīng)委員會共舉行了九次會議，根據(jù)公司業(yè)務需求和董事會的相關要求，圍繞經(jīng)營管理、子公司和合資公司管理、資本運作項目、資本架構、信用管理架構、銀行合作策略、運營資產(chǎn)管理等工作重點，討論相應架構設計、決策審議、執(zhí)行監(jiān)管等工作，并簽發(fā)了相關管理制度。 人力資源委員會： 人力資源委員會由七名成員組成，包括董事和資深人力資源專家。其具體職責包括： 評審公司層面的人力資源策略和組織政策。 審議公司中長期人力資源規(guī)劃及年度實施計劃。 審議公司中高層管理者的選拔、調配、考核、薪酬、獎懲和繼任計劃。 進行中基層管理者的破格選拔與考察。 人力資源委員會按月度舉行例會，并邀請相關業(yè)務主管和相關領域專家列席參加。2009年，人力資源委員會共舉行了12次會議，會議根據(jù)公司現(xiàn)階段的業(yè)務需求和董事會的相關要求，圍繞管理者隊伍管理與繼任計劃，薪酬激勵管理優(yōu)化，組織建設與績效提升，人力資源體系建設與組織能力提升等工作重點，開展相應的政策框架建設、政策制訂和政策執(zhí)行監(jiān)管等工作。 公司經(jīng)營管理團隊： 董事會委任公司經(jīng)營管理團隊執(zhí)行公司日常經(jīng)營管理工作，是公司日常經(jīng)營的最高責任機構。其主要職責包括： 確立公司的愿景、使命和價值觀并確保為利益相關者所知曉。 審議并向財經(jīng)委員會建議資本結構計劃及金融投資計劃，包括重要的資本支出、兼并、收購、剝離及新市場的投資。 制定公司中長期發(fā)展規(guī)劃、預算規(guī)劃及年度預算，并提交董事會審批。 批準各產(chǎn)品線、區(qū)域、客戶群及主要功能部門的計劃、預算和績效目標。 識別、管理、并預測公司面對的各種風險，并就公司整體的風險管理策略及應對方案進行決策。 制定信息安全，特別是知識產(chǎn)權保護的總體方針和原則。 審議公司年度總人力資源規(guī)劃、關鍵績效指標和薪酬制度。 公司經(jīng)營管理團隊下設戰(zhàn)略與客戶常務委員會、變革指導委員會及產(chǎn)品投資評審委員會，分別就公司中長期發(fā)展，公司戰(zhàn)略與客戶方面，管理公司業(yè)務變革和產(chǎn)品投資方面的問題，為公司經(jīng)營管理團隊提供決策支持。 監(jiān)事會： 按照中國公司法的要求，公司設立監(jiān)事會。監(jiān)事會由五名成員組成，由股東選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會主要職責包括檢查公司財務和公司經(jīng)營狀況，并對董事、總經(jīng)理及其它高級管理人員執(zhí)行職務的行為進行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會會議。 公司組織架構： 公司組織結構是矩陣式架構，由戰(zhàn)略與Marketing、研發(fā)、業(yè)務單元組織(Business Units, BUs)、市場單元組織(Market Units, MUs)、交付支撐平臺和支撐性功能組織(Function Units, FUs)等組織構成，以支持公司經(jīng)營管理團隊運作。 公司組織結構是矩陣式架構，由戰(zhàn)略與Marketing、研發(fā)、業(yè)務單元組織(Business Units, BUs)、市場單元組織(Market Units, MUs)、交付支撐平臺和支撐性功能組織(Function Units, FUs)等組織構成，以支持公司經(jīng)營管理團隊運作。 戰(zhàn)略與Marketing負責為公司戰(zhàn)略發(fā)展方向提供主導性支持，促進客戶需求驅動的業(yè)務發(fā)展，管理公司品牌與傳播，監(jiān)控制定公司業(yè)務計劃，以實現(xiàn)公司的發(fā)展目標。 華為研發(fā)組織包括位于深圳的研發(fā)部門，以及全球17個研發(fā)中心。公司還與領先運營商成立了20多個聯(lián)合創(chuàng)新中心，開放合作，不斷提升解決方案的競爭能力。 業(yè)務單元組織（BUs）為公司提供有競爭力、低成本、高質量產(chǎn)品和服務。公司的四大業(yè)務單元為電信基礎網(wǎng)絡、業(yè)務與軟件、專業(yè)服務和終端, 基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，建立起端到端的優(yōu)勢。 市場單元組織（MUs）是公司從線索到回款流程的責任人，通過強化區(qū)域的運營管理和能力建設，確保公司戰(zhàn)略在區(qū)域的有效落實，包括地區(qū)部、大客戶系統(tǒng)部等。地區(qū)部通過承接公司戰(zhàn)略，對本地區(qū)部整體經(jīng)營結果和客戶滿 意度負責，同時對總部在所轄區(qū)域的大客戶系統(tǒng)部的全球經(jīng)營目標及競爭目標負責。各大客戶系統(tǒng)部，通過承接公司戰(zhàn)略、匹配客戶戰(zhàn)略，制定和實施客戶關系管理策略、資源牽引與組織、關注行業(yè)環(huán)境變化及競爭動態(tài)等，實現(xiàn)系統(tǒng)部經(jīng)營和客戶滿意度的達成。 交付支撐平臺組織，通過建立端到端以及全球運作的采購、制造、物流平臺，追求及時、準確、優(yōu)質、低成本的交付，滿足客戶需求。 支撐性功能組織（FUs）是為支撐公司戰(zhàn)略與運營，提供資源和策略性支持的組織，包括財經(jīng)體系、人力資源部、法務部、流程與IT管理部、企業(yè)發(fā)展部等。支撐性功能組織通過流程、工具和組織的優(yōu)化，驅動公司提高運營效率。 華為的高薪是業(yè)界最追捧和艷羨的，其來源于總裁任正非的企業(yè)精神。《華為基礎法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平?！币晃辉u論家說：“任正非掌握了知識經(jīng)濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢于與他人分享財富和事業(yè)的價值?！备咝襟w現(xiàn)了華為的高效率用人之道?！蹲叱鋈A為》主編楊東龍認為：“企業(yè)雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢。”工作與生活金密不可分，如果員工為生活擔憂的多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。 二、華為股權結構演變歷史 華為技術有限公司（下稱“公司”或“華為”）的全資股東是深圳市華為投資控股有限公司（下稱“華為控股”）。華為控股是100%由員工持有的私營企業(yè)，沒有任何第三方（包括政府）持有華為控股的股份。截止2009年12月31日, 華為控股的股東及出資比例如下： 華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數(shù)截止目前為61,457人，全部由公司員工構成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關權利。員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人努力有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。 華為公司內(nèi)部股權計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。1987年任正非等6人在創(chuàng)建華為公司時，6人均衡持股，資本金21000元，員工14人。90年代初，股份合作制改革促進華為實行職工全員持股制度，之后，國家與深圳對股份公司內(nèi)部職工持股制度不斷規(guī)范，華為又按規(guī)定調整，不發(fā)行股票，在企業(yè)內(nèi)部持股，以股權形式出現(xiàn)。股份公司的員工集體持股,由兩個公司的工會持股，2001年改為一個公司的工會持股，任正非算一個股東占1.1％，還有一個自然人股東占0.01％。2003年股權變更，又以投資公司為股東，另有一個自然人股東。員工持股并不是讓員工現(xiàn)金入股，而是以獎金轉股，獎金不發(fā)到個人，自愿參股，通過配股兌現(xiàn)。一年發(fā)一次紅利，自動滾入本金。員工股份的另一個來源是公司無息借款給員工，逐步償還。內(nèi)部股的股本結構為：30％優(yōu)秀員工集體控股，40％的骨干員工有份量的控股，10％-20％低級員工或新員工適當參股。員工 持股份額根據(jù)“才能、責任、貢獻、工作態(tài)度、風險承諾”決定。股金分紅最高70％，最低10％。2003年公司擴股，面向80％員工，超過1.6萬人，共10億股，以每股2.74元的價格向核心骨干員工發(fā)售。員工出15％，其余由公司擔保以個人名義向銀行貸款。目前，中層以上員工大約有200萬以上股權，高層員工持股大約是千萬元左右了。華為的員工持股還包括華為與名地郵電部門聯(lián)合建立的27個合資公司，“通過建立利益共同體，達到鞏固市場，拓展市場和占名領市場之目的”，這些合資公司大量吸納郵電系統(tǒng)員工入股，緩解了資金匱乏的矛盾，起初放在一個虛設的新技術公司工會名下，后與員工股份放在一起，99年后增擴2.5億-3億股。在總股本中，華為員工占50％以上，合資公司員工不到50％，自然人占0.01％。 1.創(chuàng)業(yè)期股票激勵 創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業(yè)的性質，出現(xiàn)了融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發(fā)員工努力工作。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數(shù)量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發(fā)中心，海外市場銷售額達到1億美元。 2.網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時期的股權激勵 2000年網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時期，IT業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。2001年底，由于受到網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫的影響，華為迎來發(fā)展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。虛擬股票的發(fā)行維護了華為公司管理層對企業(yè)的控制能力，不至于導致一系列的管理問題。華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：(1)新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票；(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股；(3)以后員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產(chǎn)的增值部分。期權比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4，即假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元／每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權：兌現(xiàn)差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）、以1元／每股的價格購買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄（即什么都不做）。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點激勵”的轉變。下調應屆畢業(yè)生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。 3.非典時期的自愿降薪運動 2003年，尚未挺過泡沫經(jīng)濟的華為又遭受SRAS的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產(chǎn)權官司直接影響華為的全球市場。華為內(nèi)部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩(wěn)住員工隊伍，共同渡過難關。2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現(xiàn)方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個人總股本的1/4，對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過1/10；三是股權向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。此次配股規(guī)定了一個3年的鎖定期，3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，如果員工在3年之內(nèi)離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權采取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實現(xiàn)了銷售業(yè)績和凈利潤的突飛猛漲。 4.新一輪經(jīng)濟危機時期的激勵措施 2008年，由于美國次貸危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機給世界經(jīng)濟發(fā)展造成重大損失。面對本次經(jīng)濟危機的沖擊和經(jīng)濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計，華為的內(nèi)部股在2006年時約有20億股。按照上述規(guī)模預計，此次的配股規(guī)模在16億～17億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股結構的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現(xiàn)金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。 三、5年財務概要 四、高管承諾： EMT（運營管理團隊）自律宣言 華為承載著歷史賦予的偉大使命和全體員工的共同理想。十八年來我們共同奉獻了最寶貴的青春年華，付出了常人難以承受的長年艱辛，才開創(chuàng)了公司今天的局面。要保持公司持久的蓬勃生機，還要數(shù)十年地繼續(xù)艱苦奮斗下去。 我們熱愛華為正如熱愛自己的生命。為了華為的可持續(xù)發(fā)展，為了公司的長治久安，我們要警示歷史上種種內(nèi)朽自毀的悲劇，決不重蹈覆轍。在此，我們鄭重宣誓承諾： 1、正人先正己、以身作則、嚴于律己，做全體員工的楷模。高級干部的合法收入只能來自華為公司的分紅及薪酬，除此之外不能以下述方式獲得其他任何收入： 絕對不利用公司賦予我們的職權去影響和干擾公司各項業(yè)務，從中謀取私利，包括但不限于各種采購、銷售、合作、外包等，不以任何形式損害公司利益。 不在外開設公司、參股、兼職，親屬開設和參股的公司不與華為進行任何形式的關聯(lián)交易。 高級干部可以幫助自己愿意幫助的人，但只能用自己口袋中的錢，不能用手中的權，公私要分明。 2、高級干部要正直無私，用人要五湖四海，不拉幫結派。不在自己管轄范圍內(nèi)形成不良作風。 3、高級干部要有自我約束能力，通過自查、自糾、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部隊伍的自潔機制。 我們是公司的領導核心，是牽引公司前進的發(fā)動機。我們要眾志成城，萬眾一心，把所有的力量都聚焦在公司的業(yè)務發(fā)展上。我們必須廉潔正氣、奮發(fā)圖強、勵精圖治，帶領公司沖過未來征程上的暗礁險灘。我們絕不允許“上梁不正下梁歪”，絕不允許“堡壘從內(nèi)部攻破”。我們將堅決履行以上承諾，并接受公司審計和全體員工的監(jiān)督。 （EMT：公司級別的行政管理團隊英文名稱Executive Management Team的縮寫———編者注） 任正非： 從我創(chuàng)辦華為擔任總裁那一天起，就深感置身于內(nèi)外矛盾沖突的漩渦中，深感處在各種利益碰撞與誘惑的中心，同時也深感自己肩上責任的沉重。如何從容地應對各種沖突和矛盾，如何在兩難困境中果斷地決策和取舍，如何長期地抵御住私欲的誘惑和干擾，唯有徹底拋棄一切私心雜念。否則無法正確平衡各方面的關系。這是我擔任總裁的資格底線，這也是我們擔任公司高級干部的資格底線。 只有無私才會公平、公正，才能團結好一個團隊；只有無私才會無畏，才能堅持原則；只有無私，才敢于批評與自我批評，敢于改正自己的缺點，去除自己的不是；只有無私才會心胸寬廣，境界高遠，才會包容一切需要容納的東西，才有能力肩負起應該承擔的責任。 我鄭重承諾：在任期間，決不貪腐，決不允許親屬與公司發(fā)生任何形式的關聯(lián)交易，決不在公司的重大決策中，摻雜自私的動機。 孫亞芳： 我們是公司的領導核心，一言一行都會對公司的發(fā)展產(chǎn)生影響。我在公司的這個職位上，在管好自己的同時，還要教育好自己周邊的人，自律與堅持原則是一項最起碼的要求。不能利用職權間接或直接影響和干擾公司各項業(yè)務。不以任何形式損害公司利益。要以身作則，嚴于律己，要把精力集中在公司的發(fā)展上。 我承諾在公司工作期間： 1. 決不利用職權從中謀利，不貪污腐敗。 2. 自己不開設公司、參股、炒股。不允許親屬與公司發(fā)生關聯(lián)交易。 3. 正直無私，不拉幫結派，防止不正之風在公司形成。 4. 提高自我修養(yǎng)，作一位樸實的好公民。嚴格遵守EMT宣言中的各項內(nèi)容，并接受公司和員工的監(jiān)督和檢查。 郭平： 我宣誓嚴格自律，恪守公司EMT自律宣言。 職責與權力是公司的信任與托付，也是考驗。職責和權力只能用于公司的利益，不得以權謀私。我現(xiàn)在負責分管的終端、戰(zhàn)略合作、法務、信息安全等業(yè)務，敏感而復雜，且很多工作事關全局，在此，我鄭重做出以下承諾，并愿意接受全體員工的監(jiān)督和公司的審計。 1. 嚴于律己，以身作則，絕不利用手中職權去影響公司業(yè)務以謀取私利，絕不干擾各種采購、銷售、合作、外包等正常決策； 2. 積極約束自己的家人，不與華為進行任何形式的關聯(lián)交易； 3. 以身作則，恪盡職守，不斷保持創(chuàng)業(yè)激情，持續(xù)艱苦奮斗； 4. 正直無私，自律嚴謹，樹立正氣，用人五湖四海，不拉幫結派； 5. 增強批判與自我批判的能力，每日三省吾身，勇于指出和批判組織中不健康的行為，不在自己管轄的范圍內(nèi)形成不良作風。 紀平： 我們一定要在公司內(nèi)部建立廉潔正氣、奮發(fā)圖強、勵精圖治的工作風氣。絕不允許“上梁不正下梁歪”，絕不允許“堡壘從內(nèi)部攻破”。作為公司最高層管理團隊的成員，我莊嚴地寫下我的敬業(yè)宣言： 1. 嚴格自律，杜絕貪污腐化、不搞關聯(lián)交易。我承諾我的收入只能來自華為的分紅及薪酬，除此之外將不以下述方式獲得其他任何收入：絕對不利用公司賦予我的職權去影響和干擾公司各項業(yè)務，并從中謀取私利，不以任何形式損害公司利益。絕不允許親屬開設和參股的公司與華為進行任何形式的關聯(lián)交易。 2. 堅決與貪污腐化做斗爭，嚴禁關聯(lián)交易。我承諾在我負責管理的業(yè)務領域，將建立嚴密的內(nèi)控制度，防止與杜絕腐敗貪污的事件發(fā)生，并嚴格稽查關聯(lián)交易，一旦發(fā)現(xiàn)有任何人做出違背公司利益或者通過搞關聯(lián)交易獲取私利，我將決不姑息，不講情面，不捂蓋子，上報公司，嚴肅處理。 3. 持續(xù)奮斗，保持自我約束能力，堅持自我批判。我會將全部精力聚焦在工作上，保持持續(xù)的工作熱情與奮斗精神。并時刻保持用干部崗位職責和職業(yè)道德標準要求自己，加強自律和自我約束能力。通過自查、自糾、自我批判，不斷促進自我完善，杜絕在自己管轄范圍內(nèi)形成不良作風。在我們事業(yè)發(fā)展的關鍵時期，我將拋開一切個人私心雜念，全身心地投入到工作中去。我將以誠信的態(tài)度，信守我的敬業(yè)宣言，并接受公司的審計及全體員工的監(jiān)督！ 費敏： 作為公司的干部，我深深地體會到，唯有在人事和財務上排除私人的利益和不摻雜自私的動機，才能做到堅持原則，并帶領好自己的下屬，承擔起管理的責任。 我鄭重承諾嚴格遵守EMT宣言：不貪污腐化、不搞關聯(lián)交易，經(jīng)濟上、財務上廉潔自律，不損害公司利益，任何時候忠誠于公司的事業(yè)，并自覺接受大家的監(jiān)督和公司的監(jiān)督。 洪天峰： 今天我在這里宣誓遵守并簽署EMT自律宣言，有一種神圣的使命感。 作為公司的高級干部，公司賦予了我很多職權，特別是主管采購供應體系，每年的采購額超過幾百億。采購業(yè)務是滋生腐敗及關聯(lián)交易的易發(fā)區(qū)域，在這個崗位上，我自己首先要嚴格自律，心底無私，不以任何方式謀取私利，不搞關聯(lián)交易，不腐敗，嚴格遵循集體決策、分層決策、角色分離等采購內(nèi)控原則，增加透明度，同時對采購業(yè)務中的腐敗行為堅決打擊，對觸犯法律者繩之以法，決不讓采購腐敗行為有存在的空間。 在干部隊伍建設上，認真執(zhí)行和落實干部管理的三權分立的管理規(guī)定，用人正直無私、五湖四海，不拉幫結派，樹立正氣，嚴格有效管理，加速運作交付體系干部和員工隊伍的全球化和職業(yè)化步伐。 作為公司的高級干部，我將嚴格自律，廉潔正氣，艱苦奮斗，努力修煉。特別要加強組織理解力、人際溝通理解能力及業(yè)務能力的發(fā)展，圍繞著公司2007～2009年EMT優(yōu)先重點工作，認真履行職責，堅守對公司的承諾，愿意接受公司審計和全體員工的監(jiān)督。 徐直軍： 今天，我在此莊嚴宣誓：為了使公司避免內(nèi)朽自毀的悲劇，我將嚴格履行EMT自律宣言，絕對不利用公司賦予我的職權去影響和干擾公司各項業(yè)務，并從中謀取私利和腐敗；絕對不會自己與家屬搞關聯(lián)交易；絕對不拉幫結派；不惰怠，不無作為，因為惰怠、無作為也是腐敗。堅持自查、自糾和自我批判。 請大家監(jiān)督。 胡厚崑： 華為取得成功的重要因素之一是最高管理層的無私奉獻，其表率作用又影響著全體員工，使不自私、奮斗與奉獻成為企業(yè)文化的主流，公司處在快速全球化的過程中，這種文化對于公司的持續(xù)發(fā)展是非常重要的，作為公司的高級管理者之一，我應該而且愿意成為這種文化的實踐者與推行者，并希望以我的行動為我的下屬做出表率。 為此，我今天鄭重地向公司的全體員工做出承諾：我將保證不在外開設或參股其他公司，或未經(jīng)公司批準在其他公司兼職；更不允許我本人及親屬以任何方式與公司發(fā)生關聯(lián)交易。為實踐這個承諾，我會注意從小事做起，嚴格要求自己和自己的親屬，“勿以惡小而為之”，不能讓“人情難卻”成為破壞原則違反制度的借口。同時，不但是我自己，還要幫助我的親屬清醒地認識到，我手中的權力是公司賦予的責任，這種權力只能用來為公司創(chuàng)造價值而不能淪為謀取私利的工具。 我愿意就上述承諾內(nèi)容主動接受各方面的監(jiān)督，并通過我的行動鞏固公司持續(xù)進步的基礎。 徐文偉： 我們看到太多企業(yè)興衰、自毀長城的悲劇，其根本原因不在于行業(yè)的變遷，競爭的加劇等外部因素，而是內(nèi)部腐敗、特別是管理層的腐敗。 為了華為公司長治久安、持續(xù)的發(fā)展，為了華為公司在面臨不斷加劇的行業(yè)競爭中，戰(zhàn)勝困難、走向勝利，為了歷史賦予華為的偉大使命和全體員工的共同理想，我在此鄭重承諾： 1. 以身作則，不僅自己做到堅守道德準則、公司行為準則，堅守承諾，同時對損害公司利益的行為，要堅決阻止。 2. 廉潔奉公，一切以是否有利于公司、是否符合公司利益為原則，決不利用公司賦予的職權，不以任何形式（包括但不限于采購、合作、外包等）損害公司利益，謀取私利。 3. 光明磊落，堅持原則，不為自己、親友以及利益相關者牟取不當利益。目前為止沒有在外開設公司、參股以及兼職，沒有親屬、利益相關者開設的公司與華為進行任何形式的關聯(lián)交易，今后也不會有。 4. 正直無私，不拉幫結派，熱愛公司，為了公司的興旺發(fā)展，毫無保留、奉獻全部智慧與精力。 精選word范本！