《管理學(xué)基礎(chǔ)》(第三版)方振邦答案.doc
《《管理學(xué)基礎(chǔ)》(第三版)方振邦答案.doc》由會(huì)員分享,可在線閱讀,更多相關(guān)《《管理學(xué)基礎(chǔ)》(第三版)方振邦答案.doc(6頁珍藏版)》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。
第1章 管理與管理學(xué) 1、什么是組織?組織的基本特征有哪些? 組織:組織是一切管理活動(dòng)的載體,是由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。 具有三種共同的特征,首先,每個(gè)組織都是由兩個(gè)以上的人員組成的。其次,每個(gè)組織都是有一個(gè)明確的目的。最后,每個(gè)組織都具有系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu),用以規(guī)范和限制成員的行為。 2、如何理解管理的內(nèi)涵 管理的概念:本書將管理定義為一個(gè)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的過程,以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 (1)管理是一個(gè)協(xié)調(diào)工作的過程,這個(gè)過程代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職能活動(dòng); (2)管理是與他人一起或通過他人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo),這就區(qū)分了管理崗位和非管理崗位; (3)效率和效果是管理活動(dòng)追求的兩大目標(biāo)。 效率(efficiency)是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出;效果(effect)是指所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)??梢娦适顷P(guān)于做事的方式,而效果涉及結(jié)果。 3、論述管理的性質(zhì)及其一般特征 管理的性質(zhì): 1.管理的自然屬性和社會(huì)屬性。 2.現(xiàn)代管理的科學(xué)性和藝術(shù)性。 管理的一般特征: 1. 管理最基本的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)有效的社會(huì)協(xié)作。 2. 管理最基本的形式是組織。 3. 管理最主要的內(nèi)容是處理人際關(guān)系。 4. 管理發(fā)展的主要?jiǎng)恿κ亲兏锱c創(chuàng)新。 4、簡述管理者在組織中扮演的角色 1.人際關(guān)系。管理者在人際關(guān)系方面的角色有三種,分別是掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。 2.信息傳遞。在組織的信息傳遞過程中,管理者也就成了組織中的信息監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。 3.決策制定。決策制定是做出抉擇的活動(dòng),管理者扮演著包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者四種角色。 5、簡述管理的環(huán)境。 管理的環(huán)境:是指能夠?qū)芾砘顒?dòng)的成效產(chǎn)生潛在影響的何種因素的總和,可以將其劃分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。 6、如何對(duì)管理的外部環(huán)境進(jìn)行評(píng)估和管理 根據(jù)外部環(huán)境的特點(diǎn)和客觀形勢(shì)的變換采取相應(yīng)的技術(shù)和方法對(duì)其進(jìn)行評(píng)估與管理。 (1)評(píng)估環(huán)境就是評(píng)估其不確定性程度。組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度是評(píng)估環(huán)境不確定性的兩個(gè)維度。就變化程度而言,可以分為動(dòng)態(tài)環(huán)境和穩(wěn)態(tài)環(huán)境。就復(fù)雜化程度而言,可以分為簡單與復(fù)雜。兩個(gè)維度交叉,可以組成四種不同形式的環(huán)境特征組合。穩(wěn)定簡單的環(huán)境,代表了不確定性水平最低的環(huán)境。復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境所代表的不確定性水平最高。(2)利益相關(guān)者關(guān)系管理。利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中影響組織決策和行動(dòng)或受其影響的任何相關(guān)者,既包括組織內(nèi)部的工會(huì)、員工,也包括組織外部的顧客、競(jìng)爭者、供應(yīng)商、政府、社區(qū)、行業(yè)協(xié)會(huì)等群體??梢詮囊韵滤膫€(gè)方面進(jìn)行:1)誰是組織的利益相關(guān)者?2)這些利益相關(guān)者可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么?3)對(duì)于組織決策和行動(dòng)來說,每一個(gè)利益相關(guān)者的關(guān)鍵程度如何?4)通過什么具體方式來管理這些利益相關(guān)者?利益相關(guān)者的管理方式取決于它們對(duì)組織的關(guān)鍵程度以及環(huán)境的不確定性程度。由此形成二維矩陣,有跨域管理、利益相關(guān)者伙伴關(guān)系、利益相關(guān)者管理、掃描和監(jiān)控環(huán)境四種具體的管理方式。 7、論述管理學(xué)研究的過程和方法 過程包括:確定研究目的、概念化、選擇研究方法、操作化、總體和抽樣、收集資料、處理資料、分析資料、應(yīng)用。方法包括:實(shí)驗(yàn)法、調(diào)查法、實(shí)地研究法、非介入性研究法、評(píng)估研究法。 8、如何認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的意義? 管理的重要性決定了研習(xí)管理學(xué)的必要性。學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的意義具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:首先,學(xué)習(xí)管理學(xué)有助于把握現(xiàn)代管理規(guī)律,提高人類社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)的能力。其次,學(xué)習(xí)管理學(xué)有助于合理組織生產(chǎn)力的要素,提高生產(chǎn)力水平,充分發(fā)揮生產(chǎn)力在人類文明進(jìn)步中的作用。最后,學(xué)習(xí)管理學(xué)也是個(gè)人謀職和從事社會(huì)活動(dòng)的必要準(zhǔn)備。 第2章 管理理論的發(fā)展與演變 1、請(qǐng)簡述管理理論萌芽時(shí)期的時(shí)代背景 工業(yè)革命前,歐洲各國長期外在中世紀(jì)反對(duì)商業(yè)、反對(duì)獲取成就、反人道的文化價(jià)值準(zhǔn)則的嚴(yán)重束縛下,社會(huì)與經(jīng)濟(jì)停滯不前。文藝復(fù)興時(shí)期,在新教倫理、自由倫理和市場(chǎng)倫理三股力量的驅(qū)動(dòng)下,歐洲各國在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面經(jīng)歷了巨大的變動(dòng),終于打破了封建主義的樊籠,迎來了資產(chǎn)階級(jí)革命的勝利和產(chǎn)業(yè)革命的春天。隨著機(jī)器大生產(chǎn)和工廠制度的普遍出現(xiàn),如何合理計(jì)劃、組織和控制早期企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)等一系列的問題越來越突出,巨大的壓力迫使理論家和實(shí)踐者不斷積累和總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)形成了早期的管理思想。 2、請(qǐng)論述管理理論發(fā)展與演變的歷史階段 管理理論的萌芽時(shí)期、古典管理理論時(shí)期、管理理論發(fā)展的過渡時(shí)期、現(xiàn)代管理理論的形成時(shí)期、現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時(shí)期、現(xiàn)代管理理論的深入時(shí)期、管理理論的多元化時(shí)期、當(dāng)代管理理論的繁榮時(shí)期。 3、請(qǐng)簡述泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容 謀求最高生產(chǎn)率的科學(xué)管理思想原則;強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理和激勵(lì)性工資的作業(yè)管理理論;推崇職能化管理和例外原則;認(rèn)為雇傭雙方要通過合作提高生產(chǎn)率,從而實(shí)現(xiàn)雇主低成本和雇員高工資的雙重目標(biāo)。 4、請(qǐng)簡述法約爾的一般管理理論。 法約爾一般管理理論包括:(1)企業(yè)的基本活動(dòng)與管理的職能(2)提出社會(huì)有機(jī)體概念(3)管理中具有普遍意義的14項(xiàng)原則即勞動(dòng)分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)體利益服從整體利益、人員的報(bào)酬、集中、等級(jí)序列、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團(tuán)結(jié)精神(4)進(jìn)行管理教育和創(chuàng)立管理理論的必要性 5、試論述德魯克的主要理論成就。 (1)事業(yè)理論。德魯克以三個(gè)著名的問題簡單而深刻地闡明了“事業(yè)理論”:你的業(yè)務(wù)是什么?誰是你的客戶?客戶認(rèn)知的價(jià)值是什么?(2)戰(zhàn)略規(guī)劃。德魯克認(rèn)為,戰(zhàn)略可以將“事業(yè)理論”轉(zhuǎn)變成行動(dòng),其目的是使企業(yè)能在變化莫測(cè)的環(huán)境中果斷地把握機(jī)會(huì)以達(dá)成希望獲得的結(jié)果。(3)管理的任務(wù)。為了使機(jī)構(gòu)能執(zhí)行其職能并作出貢獻(xiàn),管理必須完成以下三項(xiàng)同等重要而又極不相同的任務(wù):1>明確組織的特殊目的和使命。2>使工作富有活力,并使員工有成就。3>明確組織對(duì)社會(huì)的影響和對(duì)社會(huì)的責(zé)任。(4)目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。(5)有效管理者。德魯克通過自己的研究和觀察,提出了管理者要做到有效性必須養(yǎng)成的五種思想習(xí)慣:1>知道把時(shí)間用在什么地方。2>注重外部作用,把力量用在獲取成果上,而不是工作本身。3>把工作建立在優(yōu)勢(shì)上——自己的優(yōu)勢(shì),上級(jí)、同是和下級(jí)的優(yōu)勢(shì)以及情境的優(yōu)勢(shì)。4>把精力集中于少數(shù)領(lǐng)域,在這領(lǐng)域里優(yōu)異的工作將產(chǎn)生杰出的成果。5>做有效的決策(6)績效精神。組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事,因此組織的成功不是以良好的人際關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn),而是建立在充分發(fā)揮個(gè)人的長處,這就是所謂的績效精神。 6、試論述安索夫的主要觀點(diǎn)。 (1)安索夫范式。此范式包括下面五個(gè)要素:1>不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)的戰(zhàn)略模式。2>企業(yè)的成敗取決于其所處環(huán)境的動(dòng)蕩水平。3>企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略必須隨著環(huán)境變化而進(jìn)行調(diào)整,否則企業(yè)不可能做得很成功。4>決定企業(yè)成功與否的另一因素是企業(yè)的管理能力是否與環(huán)境相適應(yīng)。5>影響企業(yè)成功的內(nèi)在變量包括:認(rèn)知變量、心理變量、社會(huì)變量、政治變量和人文變量。(2)PEST分析框架。戰(zhàn)略行為是企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)以及由此而導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程。(3)協(xié)同觀念。所謂協(xié)同,是指相對(duì)于各獨(dú)立組成部分進(jìn)行簡單匯總而形成的企業(yè)整體的業(yè)務(wù)表現(xiàn),即兩個(gè)企業(yè)之間共生互長的關(guān)系,它是在資源共享的基礎(chǔ)上生產(chǎn)。(4)戰(zhàn)略決策模型。戰(zhàn)略決策模型是指對(duì)公司擴(kuò)張和公司業(yè)務(wù)多元化予以分別處理,而不是將戰(zhàn)略規(guī)劃視為一體。(5)安索夫矩陣。安索夫矩陣是以22的矩陣代表企業(yè)試圖使收入或獲利成長的四種選擇,其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品延伸、多元化經(jīng)營四種不同的成長戰(zhàn)略來達(dá)到增收目的。 7、請(qǐng)簡述卡斯特和羅森茨韋克的系統(tǒng)觀念和權(quán)變觀念。 (1)系統(tǒng)觀念。系統(tǒng)觀念為現(xiàn)代組織理論和管理實(shí)踐提供了完整的基礎(chǔ)。把組織系統(tǒng)分為5個(gè)子系統(tǒng):目標(biāo)與價(jià)值、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、社會(huì)心理、管理子系統(tǒng),3個(gè)層次:作業(yè)、協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略子系統(tǒng)。 (2)權(quán)變觀念。權(quán)變觀念更為具體,重點(diǎn)研究各子系統(tǒng)中的具體特征和相互關(guān)系模式,其基本設(shè)想是,組織及其環(huán)境應(yīng)有一致性。 第三章 計(jì)劃與決策 1、簡述計(jì)劃工作的目的和意義 1) 明確方向,指導(dǎo)組織成員的工作 2) 減少環(huán)境變化的沖擊,降低風(fēng)險(xiǎn) 3) 減少浪費(fèi)和重復(fù),提高效率4) 設(shè)立控制的標(biāo)準(zhǔn),保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 2、簡述計(jì)劃工作的步驟。 1)識(shí)別機(jī)會(huì),是編制計(jì)劃的真正起點(diǎn)。 2)設(shè)立目標(biāo) 3)擬訂前提條件。4)確定可供選擇的方案。5)評(píng)價(jià)可供選擇的方案。6)選擇方案。7)編制支持(派生)計(jì)劃。8)編制預(yù)算。 3、簡述目標(biāo)管理的過程及優(yōu)缺點(diǎn)。 目標(biāo)管理的過程可分為:目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施和績效評(píng)價(jià)三大步驟。 優(yōu)點(diǎn):(1)目標(biāo)管理既可以進(jìn)行有效的控制,又具有激勵(lì)員工的作用。(2)目標(biāo)管理是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃在實(shí)施過程中主要是自我管理和自我控制,并結(jié)合上級(jí)的定期檢查,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題,容易形成自我調(diào)節(jié)和自我完善的機(jī)制。(3)目標(biāo)管理可以促進(jìn)更好的管理。(4)目標(biāo)管理使得管理人員詳細(xì)考慮組織的任務(wù)和結(jié)構(gòu),使得各個(gè)目標(biāo)都有負(fù)責(zé)人,從而進(jìn)行有效的管理,因此,有利于管理人員對(duì)組織結(jié)構(gòu)有更加清晰的認(rèn)識(shí),并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行有利的調(diào)整。(5)目標(biāo)管理鼓勵(lì)個(gè)人投入,激勵(lì)員工專心于他們的目標(biāo)。(6)目標(biāo)管理有助于開展有效的控制工作。 缺點(diǎn):(1)目標(biāo)管理忽視了組織中的本位主義及員工的惰性,對(duì)人性的假設(shè)過于樂觀,使目標(biāo)管理的效果在實(shí)施過程中大打折扣。(2)目標(biāo)商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想,需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和成本。(3)目標(biāo)管理績效標(biāo)準(zhǔn)難以確定。(4)目標(biāo)管理會(huì)使得員工在制定目標(biāo)時(shí),傾向于選擇短期目標(biāo),即可以在考核周期內(nèi)加以衡量的目標(biāo),從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員為了達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)。 4、簡述并比較幾中主要決策模型。 決策模型概括起來主要有理性模型、有限理性模型和政治模型。 理性模型指的是個(gè)體或團(tuán)隊(duì)為了增加自身決策的邏輯性和作出最佳選擇的可能性,而應(yīng)該遵循的一系列階段。有限理性模型就是制定出一套令人滿意的標(biāo)準(zhǔn),只要達(dá)到或超過了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是可行方案。政治模型認(rèn)為,決策是根據(jù)強(qiáng)有力的外部和內(nèi)部利益相關(guān)者的利益和目標(biāo)對(duì)決策結(jié)果進(jìn)行博弈的過程。 理性模型、有限理性模型和政治模型的區(qū)別:理性模型,清晰的問題與目標(biāo)、充滿確定性的條件、關(guān)于方案及其結(jié)果的完整信息、追求結(jié)果最大化而進(jìn)行理性抉擇。有限理性模型,含糊的問題與目標(biāo)、充滿不確定的條件、關(guān)于方案及其結(jié)果的有限信息、利用直覺解決問題的滿意性抉擇。政治模型,多元性、矛盾的目標(biāo)、充滿不確定性和含混性的條件、不一致的觀點(diǎn):含混的信息、聯(lián)盟成員之間討價(jià)還價(jià)和辯論。 5、請(qǐng)說明科學(xué)決策的過程。 科學(xué)決策的過程包括六個(gè)步驟。 分別是識(shí)別和界定問題(決策的第一步)、確定決策標(biāo)準(zhǔn)(就是確定哪些因素與制定決策有關(guān))、擬定和評(píng)價(jià)備選行動(dòng)方案(一旦界定好了問題,就可以根據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)擬定一個(gè)或幾個(gè)可行的方案)、選擇一種行動(dòng)方案(權(quán)衡各種備選方案的過程必須停留在一個(gè)地方)、實(shí)施方案(把決策付諸實(shí)踐)、評(píng)價(jià)結(jié)果(直到對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià),決策才算完成)。 6、 你認(rèn)為計(jì)劃工作面臨的問題主要有哪些? 動(dòng)態(tài)環(huán)境下計(jì)劃工作的有效性問題,由于計(jì)劃工作中目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)一旦確定,其隱含假設(shè)是環(huán)境在計(jì)劃期內(nèi)的穩(wěn)定性。環(huán)境若發(fā)生變化,則原有的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃就可能喪失可行性。而環(huán)境又往往是動(dòng)態(tài)的,變化的,因此要求計(jì)劃工作的靈活性,這與計(jì)劃可能造成的剛性是矛盾的。 7、計(jì)劃的定性方法主要有哪些? 定性計(jì)劃方法主要包括:專家會(huì)議法、德爾菲法和層次分析法。 8、計(jì)劃的定量方法主要有哪些? 定量計(jì)劃方法主要包括:網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、資源分配和活動(dòng)安排的簡單排程技術(shù)、預(yù)測(cè)技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法和現(xiàn)代計(jì)劃技術(shù)(項(xiàng)目管理和腳本技術(shù))。 第4章 戰(zhàn)略管理 1. 請(qǐng)概述戰(zhàn)略形成的主要流派。1) 設(shè)計(jì)學(xué)派:代表人物錢德勒和安德魯斯。主要觀點(diǎn)戰(zhàn)略形成過程是把企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)和威脅相匹配的過程。建立了著名的SWOT模型。 2) 計(jì)劃學(xué)派:代表人物伊戈?duì)?安索夫。主要 觀點(diǎn)戰(zhàn)略形成是一個(gè)程序化的過程。建立了經(jīng)驗(yàn)曲線、增長份額矩陣等。 3) 定位學(xué)派:代表人物邁克爾.波特。主要觀 點(diǎn)戰(zhàn)略形成是一個(gè)分析過程。提出了五力模型、價(jià)值鏈等。 4) 企業(yè)家學(xué)派:戰(zhàn)略形成是一個(gè)構(gòu)筑愿景的過 程。 5) 認(rèn)識(shí)學(xué)派:戰(zhàn)略形成是一個(gè)心智過程,是一 種發(fā)生在戰(zhàn)略家思想中的認(rèn)知過程。 6) 學(xué)習(xí)學(xué)派:代表人物林德布洛姆、奎因。主要觀點(diǎn)戰(zhàn)略的制定只能在不斷學(xué)習(xí)的過程中形成和發(fā)展。 7) 權(quán)力學(xué)派:戰(zhàn)略形成是一個(gè)協(xié)商過程,是組織內(nèi)部各種權(quán)力沖突或與組織外部各種控制力量相互妥協(xié)和談判的結(jié)果。 8) 文化學(xué)派:戰(zhàn)略形成是一個(gè)集體思維過程, 將戰(zhàn)略制定視為觀念形態(tài)的形成和維持過程。 9) 環(huán)境學(xué)派:戰(zhàn)略形成是一個(gè)適應(yīng)性過程,重 視外部環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略制定的影響。 10) 結(jié)構(gòu)學(xué)派:戰(zhàn)略形成是一個(gè)變革過程,結(jié) 構(gòu)體從一個(gè)狀態(tài)到另一個(gè)狀態(tài)的飛躍過程。 2. 戰(zhàn)略管理是指什么?其目的和意義是什么? 戰(zhàn)略管理(strategic management)是一組管理決策和行動(dòng),是外部競(jìng)爭策略和內(nèi)部管理優(yōu)化的組合。對(duì)外而言,戰(zhàn)略是確定并實(shí)施產(chǎn)業(yè)選擇、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇、定位和關(guān)鍵競(jìng)爭方式的方法;對(duì)內(nèi)而言,戰(zhàn)略是選擇并實(shí)施組織最優(yōu)經(jīng)營管理的方法。戰(zhàn)略管理的最終目的是使企業(yè)面臨競(jìng)爭環(huán)境得到長遠(yuǎn)的發(fā)展。 意義:1)有效整合資源 2)引導(dǎo)組織發(fā)展 3)適應(yīng)環(huán)境變化 3. 戰(zhàn)略管理的過程有哪幾個(gè)步驟構(gòu)成?請(qǐng)分別進(jìn) 行闡述。 戰(zhàn)略管理的過程包括:戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)估。 戰(zhàn)略分析是指通過對(duì)企業(yè)的使命和目標(biāo)、外部機(jī)會(huì)和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析來決定 企業(yè)的戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略制定是指戰(zhàn)略主體在了解、分析了外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境,確定了本身所有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),以及面臨的機(jī)會(huì)和威脅后,應(yīng)擬定并設(shè)計(jì)賴以生存和發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理的行動(dòng)階段,是使既定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)并取得成果的過程。戰(zhàn)略評(píng)估和控制:進(jìn)一步印證外界環(huán)境的分析是否正確,所制定的戰(zhàn)略途徑和手段是否有效等,從而發(fā)現(xiàn)問題和差距,分析產(chǎn)生偏差的原因,根據(jù)變化的環(huán)境進(jìn)行調(diào)整,并采取矯正性措施,使戰(zhàn)略行動(dòng)與環(huán)境及目標(biāo)相協(xié)調(diào)。 4. 戰(zhàn)略分析的內(nèi)容包括哪些? 包括:使命、愿景、目標(biāo)、外部分析和內(nèi)部分析。使命即回答企業(yè)是什么,企業(yè)存在的理由。愿景即回答企業(yè)在將來成為什么樣的企業(yè)。目標(biāo)是指組織希望取得的中短期成就,反映了組織的使命、愿景是如何被付諸實(shí)施的。外部分析是指通過對(duì)組織的運(yùn)營環(huán)境進(jìn)行考察,分析企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機(jī)會(huì)以及所受到的各種戰(zhàn)略威脅。內(nèi)部分析主要分析組織的核心競(jìng)爭力。 5. 什么是組織的核心能力? 核心競(jìng)爭力是能給組織創(chuàng)造價(jià)值、特別是給組織帶來競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的特定資源和能力。 判斷核心競(jìng)爭力的標(biāo)準(zhǔn):有價(jià)值的能力、稀缺的能力、難以模仿的能力、不可替代的能力。 6. 組織戰(zhàn)略包括那幾個(gè)層次?請(qǐng)分別進(jìn)行闡述。 公司層戰(zhàn)略尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè),以及希望從事什么事業(yè)。公司層戰(zhàn)略決定組織的方向,以及每一個(gè)事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色,即產(chǎn)品的組合分析。 事業(yè)層戰(zhàn)略尋求決定組織如何在每一項(xiàng)事業(yè)上展開競(jìng)爭,獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。 職能層戰(zhàn)略目的是決定如何支持事業(yè)層的競(jìng)爭戰(zhàn)略。包括制造、營銷、人力資源、研究與開發(fā)、財(cái)務(wù)等部門,他們的戰(zhàn)略需要支持事業(yè)層的戰(zhàn)略,要圍繞事業(yè)層戰(zhàn)略制定具體的行動(dòng)計(jì)劃。 7. 組織大戰(zhàn)略主要有哪幾類? 組織的方向戰(zhàn)略有時(shí)也被稱之為大戰(zhàn)略,根據(jù)成長方向的不同可以分為三類:成長戰(zhàn)略(或增長戰(zhàn)略)、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。 8. 簡述波特關(guān)于競(jìng)爭戰(zhàn)略的主要思想。 每個(gè)企業(yè)都會(huì)有許多優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn),任何的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)都會(huì)對(duì)相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)和相對(duì)差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢(shì)和差異化都是企業(yè)比競(jìng)爭對(duì)手更擅長因應(yīng)五種競(jìng)爭力的結(jié)果。將這兩種基本的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)與企業(yè)相應(yīng)的活動(dòng)相結(jié)合,就可導(dǎo)出可讓企業(yè)獲得較好競(jìng)爭位置的三種一般性戰(zhàn)略:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及聚焦戰(zhàn)略:成本聚焦和差異化聚焦。 9. 請(qǐng)描述產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭驅(qū)動(dòng)力量。 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭驅(qū)動(dòng)力量,即波特的“五力模型”:新進(jìn)入者的威脅、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭。 10. 請(qǐng)你就自身對(duì)明茨伯格劃分的十大戰(zhàn)略流派的理解,談一下看法。 在《戰(zhàn)略歷程》一書中,管理大師亨利?明茨伯格和另外兩位作者,將各種戰(zhàn)略管理理論劃分為十個(gè)學(xué)派,并詳細(xì)闡述了十個(gè)學(xué)派關(guān)于戰(zhàn)略形成過程的觀點(diǎn)。三位作者把戰(zhàn)略看作是一頭大象,這十個(gè)學(xué)派就好比這頭大象的一個(gè)個(gè)部分——鼻子、尾巴、四肢、軀干等等。很顯然,這十個(gè)學(xué)派都有失偏頗,只是緊緊抓住了戰(zhàn)略形成過程的一個(gè)局部,而沒有觸及其他的部分。那為什么不介紹戰(zhàn)略的全貌,而要呈現(xiàn)這一個(gè)個(gè)部分呢?為了認(rèn)識(shí)整體,我們必須先理解局部。 一、戰(zhàn)略管理十大流派觀點(diǎn)剖析 設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略制定就是為了尋求內(nèi)部能力和外部環(huán)境的匹配。不過,設(shè)計(jì)學(xué)派的缺陷也是明顯的,其實(shí)質(zhì)核心是將戰(zhàn)略制定脫離于戰(zhàn)略貫徹,即將思維和行動(dòng)相分離。這種分離方便了案例研究和教學(xué),也同樣是因?yàn)檫@種特點(diǎn),設(shè)計(jì)學(xué)派模型在咨詢業(yè)中也倍受青睞。但問題是,明茨伯格發(fā)問了:“想了再做”真地是最好的方法嗎?一面是行動(dòng)者在底層辛勤地執(zhí)行戰(zhàn)略,一面是戰(zhàn)略的思考者高高在上、深思熟慮。形成這種局面需要一個(gè)基本前提:信息可以在不失真地情況下,集中起來發(fā)給上級(jí),而這在現(xiàn)實(shí)中往往是實(shí)現(xiàn)不了的假設(shè)。 計(jì)劃學(xué)派認(rèn)為,戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個(gè)受控的、正式的過程,該過程被分解成清晰的步驟,每個(gè)步驟都采用核算清單進(jìn)行詳細(xì)的描述,并由分析技術(shù)來支撐。明茨伯格認(rèn)為,計(jì)劃學(xué)派的核心吻合了管理教育、大公司的經(jīng)營活動(dòng)以及政府進(jìn)行宏觀管理的實(shí)踐活動(dòng)。在這種模式中,戰(zhàn)略是由受過嚴(yán)格培訓(xùn)的計(jì)劃人員來制定的。計(jì)劃學(xué)派認(rèn)可了設(shè)計(jì)學(xué)派大多數(shù)的前提,但它相比于設(shè)計(jì)學(xué)派的簡單和非正式的模式,更強(qiáng)調(diào)“步驟”性和“命令”式的控制。事實(shí)上,“由計(jì)劃人員制定的,想象中非常完美的戰(zhàn)略只有很少數(shù)得到了成功地貫徹”。 與設(shè)計(jì)學(xué)派和計(jì)劃學(xué)派所不同的是,定位學(xué)派的基礎(chǔ)更權(quán)威一些,它得源于邁克爾.波特的兩本轟動(dòng)性的著作:《競(jìng)爭戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)》,這些思想使定位學(xué)派在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域占據(jù)了主導(dǎo)地位。按照在定位學(xué)派的力量,邁克爾.波特的5種競(jìng)爭力量分析模型、三種通用戰(zhàn)略、價(jià)值鏈模型是其主要分析工具,它們尤其得到戰(zhàn)略管理咨詢?nèi)藛T的推崇和使用。不過明茨伯格認(rèn)為,定位學(xué)派同樣存在著思考和行動(dòng)分離的問題,它使戰(zhàn)略制定過程過于深思熟慮而因此破壞了戰(zhàn)略學(xué)習(xí)。另外,定位學(xué)派將企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)歸結(jié)于企業(yè)所處的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)機(jī)會(huì),而產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的贏利狀況應(yīng)該是基本一致的,這明顯不符合事實(shí)。更為重要的是,現(xiàn)在的競(jìng)爭早已不再是一場(chǎng)“位置之戰(zhàn)”,戰(zhàn)略也早已變得動(dòng)態(tài)起來,成功只能取決于對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的快速反應(yīng)。 企業(yè)家學(xué)派將戰(zhàn)略形成過程集中在個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人身上,而且強(qiáng)調(diào)某些天生的直覺、判斷、智慧和洞察力。它將戰(zhàn)略形成看作是一種與形象和方向感有關(guān)的看法,其核心概念是“遠(yuǎn)見”。 戰(zhàn)略的形成過程在企業(yè)家學(xué)派中,繼續(xù)被看作一只被掩埋在人類認(rèn)知過程中的黑匣子,它對(duì)走入困境的企業(yè)組織,所開的藥方簡單明了:去尋找新的、有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人!顯然,企業(yè)家學(xué)派用到的方法是冒險(xiǎn)的,它以企業(yè)家個(gè)人健康和幻想作為賭注。 認(rèn)識(shí)學(xué)派認(rèn)為如果要去具體了解戰(zhàn)略的形成過程,那最好的方法就是去研究戰(zhàn)略家的思想。認(rèn)識(shí)學(xué)派存在兩個(gè)分支,其中一派傾向于實(shí)證主義,認(rèn)為知識(shí)的處理和構(gòu)成是產(chǎn)生某種勾畫世界的客觀想法的成果;而另一派認(rèn)為所有的認(rèn)識(shí)都是主觀的,將戰(zhàn)略作為一種對(duì)世界的解釋。如果說偏向客觀的一派認(rèn)為認(rèn)知是世界的一種再創(chuàng)造;而主觀一派則認(rèn)為認(rèn)知本身創(chuàng)造了世界。 學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為,戰(zhàn)略是人們開始研究形勢(shì)時(shí)與其組織應(yīng)付局勢(shì)的能力一起出現(xiàn)的,有時(shí)以個(gè)人方式表現(xiàn),而多數(shù)時(shí)候則以集體行為的方式出現(xiàn),最后集中成為組織成員的行為模式。認(rèn)識(shí)學(xué)派試圖告訴我們,世界是很復(fù)雜的,單純說明性的設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派和定位學(xué)派是建設(shè)不起戰(zhàn)略管理這座大廈的,而為了去更好地了解這個(gè)紛繁復(fù)雜的世界,只好去學(xué)習(xí)。 權(quán)力學(xué)派將戰(zhàn)略形成看作是一個(gè)受到權(quán)力影響的過程,它強(qiáng)調(diào)權(quán)力和政治手段應(yīng)用于戰(zhàn)略談判以利于獲得特殊利益。這一學(xué)派存在兩個(gè)分支,即微觀權(quán)力和宏觀權(quán)力。微觀權(quán)力是用來應(yīng)付組織內(nèi)部的政治對(duì)策;而宏觀權(quán)力關(guān)心的是組織對(duì)權(quán)力的應(yīng)用。明茨伯格認(rèn)為,權(quán)力學(xué)派將權(quán)力和政治引進(jìn)戰(zhàn)略形成過程是有其意義的,因?yàn)槲覀儽仨毘姓J(rèn),在很多情況下,組織或多或少會(huì)受到政治和權(quán)力因素的影響,如在重大變革時(shí)期,權(quán)力關(guān)系中的重大變化也必然發(fā)生,在沖突出現(xiàn)時(shí),許多組織成員擁有權(quán)力并有促進(jìn)自身利益的傾向. 對(duì)于文化學(xué)派,明茨伯格是這樣說的,把權(quán)力放在鏡子面前,看到的翻轉(zhuǎn)的背面的影像就是文化。權(quán)力控制組織并將其分離;而文化則將個(gè)體整合進(jìn)集體。文化學(xué)派相對(duì)于定位學(xué)派人為的精確性,其缺點(diǎn)是概念的模糊性。另外,它還會(huì)阻礙必要的改變,由于文化是凝重的、穩(wěn)固持久的,它贊成保持管理的連續(xù)性并將管理保持在一定的軌道上。而且,由于文化形成本身就是持久和困難的過程,對(duì)其重建和再造往往更難,并會(huì)對(duì)其造成破壞。 環(huán)境學(xué)派與其他學(xué)派不同,它們將環(huán)境看作一種影響因素,而在環(huán)境學(xué)派中,環(huán)境成為了真正的演員角色。環(huán)境學(xué)派認(rèn)為,組織是消極被動(dòng)的,它們花費(fèi)時(shí)間對(duì)確定議事日程的環(huán)境做出反應(yīng)。明茨伯格指出,“環(huán)境”因素也或多或少地存在于其他學(xué)派中,如定位學(xué)派,在定位學(xué)派中,環(huán)境體現(xiàn)為一種經(jīng)濟(jì)力量群,代表行業(yè)、競(jìng)爭和市場(chǎng)。在認(rèn)識(shí)學(xué)派的一個(gè)分支中,對(duì)偏見和歪曲的強(qiáng)調(diào),也反映了環(huán)境的影響。而學(xué)習(xí)學(xué)派也強(qiáng)調(diào)了環(huán)境的復(fù)雜性。 結(jié)構(gòu)學(xué)派包含了前面的所有內(nèi)容,但它卻運(yùn)用了自己的獨(dú)特視角,它和其他學(xué)派的根本區(qū)別在于:它提供了一種調(diào)和的可能,一種對(duì)其他學(xué)派進(jìn)行綜合的方式。這一學(xué)派一方面將組織和組織周圍的狀態(tài)描述為結(jié)構(gòu),另一方面將戰(zhàn)略形成過程描述為轉(zhuǎn)變。它們反映了事物存在的兩個(gè)方面:狀態(tài)和變遷。從某種意義上說,結(jié)構(gòu)學(xué)派的前提包含了其他學(xué)派的前提,但每一前提都有一個(gè)明確界定的適用背景,正是這種包容成為了結(jié)構(gòu)學(xué)派獨(dú)有的特征。明茨伯格雖然相對(duì)來說更為推崇結(jié)構(gòu)學(xué)派,但他同時(shí)也認(rèn)為,結(jié)構(gòu)學(xué)派給戰(zhàn)略形成這個(gè)混亂的領(lǐng)域帶來了某種秩序,但是組織從結(jié)構(gòu)中獲益的同時(shí),也會(huì)從中受到損害。 這十個(gè)學(xué)派都犯了同一個(gè)錯(cuò)誤:強(qiáng)調(diào)某一方面,而忽視另外的方面。雖然從整體上看,這十個(gè)學(xué)派都是錯(cuò)誤的,但是每個(gè)學(xué)派都有正確的地方。經(jīng)理人了解這十個(gè)學(xué)派的觀點(diǎn)后,即使不可能完全看清楚戰(zhàn)略管理這頭大象,也可以盡量逼近戰(zhàn)略管理的全貌。 十個(gè)學(xué)派的觀點(diǎn),也拓寬了管理人員的戰(zhàn)略視角。作為戰(zhàn)略家,要能掌握這十種觀點(diǎn),并且綜合運(yùn)用。而事實(shí)上,戰(zhàn)略管理也正在朝著這種綜合的方向發(fā)展。 真正的戰(zhàn)略學(xué)的發(fā)展方向,就是相互、溶合使用。缺乏這樣的認(rèn)知前提,在企業(yè)戰(zhàn)略理論方面的研究中,難免造成“盲人摸象”的結(jié)果;通過明茨伯格的理論我們還可以知道這樣兩件事情,第;第5章組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì);1.什么是組織結(jié)構(gòu)?什么是組織設(shè)計(jì)?組織設(shè)計(jì);的原則有哪些?組織結(jié)構(gòu)無效性的特征有哪幾種形式?;組織結(jié)構(gòu)(organizationalstruc;組織設(shè)計(jì)原則有:目標(biāo)一致性原則、分工與協(xié)作原則、;組織結(jié)構(gòu)無效性的特征有:決策遲緩或質(zhì)量不高、組織;2.組中,難免造成“盲人摸象”的結(jié)果。對(duì)于經(jīng)理人而言,在戰(zhàn)略的制訂過程中,必須從企業(yè)整體出發(fā),不被局部因素糾纏;同時(shí),對(duì)側(cè)面問題與局部問題加以足夠的關(guān)注。 通過明茨伯格的理論我們還可以知道這樣兩件事情,第一件事情是,當(dāng)你在翻閱厚厚的一摞戰(zhàn)略管理咨詢報(bào)告的時(shí)候,你可能看到的只是戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域的某一個(gè)派別的認(rèn)識(shí)成果;第二件事情是,就如同明茨伯格警告的那樣,雖然我們看到了大象的軀干、大腿、象鼻、耳朵以及尾巴,但大象卻并不是這些局部的總和。如果一定要從盲人摸象的困劇中掙脫出來,尋找一條路,那么通過戰(zhàn)略學(xué)習(xí)是有可能達(dá)成的這一目的。 第5章 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì) 1. 什么是組織結(jié)構(gòu)?什么是組織設(shè)計(jì)?組織設(shè)計(jì)的原則有哪些?組織結(jié)構(gòu)無效性的特征有哪幾種形式? 組織結(jié)構(gòu)(organizational structure)是指組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織設(shè)計(jì)(organizational design)是以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)活動(dòng),是組織能夠有效實(shí)施管理職能的重要前提。 組織設(shè)計(jì)原則有:目標(biāo)一致性原則、分工與協(xié)作原則、有效管理跨度原則、權(quán)責(zé)對(duì)等原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則、精干高效原則、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。 組織結(jié)構(gòu)無效性的特征有:決策遲緩或質(zhì)量不高、組織不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)、明顯過多的沖突。 2. 組織設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵要素分別是什么?請(qǐng)分別 加以闡述。 六個(gè)關(guān)鍵要素:工作專門化、部門化、命令鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化。 工作專門化(job specialization)是通過動(dòng)作和時(shí)間研究,將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容與操作程序,以達(dá)到提高工作效率的目的。 部門化:將整個(gè)管理系統(tǒng)進(jìn)行分解,并把若干職位組合成一些相互依存的基本管理單位的過程。 命令鏈(chain of command)是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線,它界定了誰向誰報(bào)告。 管理跨度(span of control)是指一個(gè)管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的實(shí)際人員數(shù)。 集權(quán)(centralization)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層級(jí)上一定程度的集中。分權(quán)(decentralization)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層級(jí)上一定程度的分散。 正規(guī)化(formalization)是指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。 3. 工作專門化有哪些優(yōu)點(diǎn)?又存在哪些弊端?如何進(jìn)行改進(jìn)? 工作專門化優(yōu)點(diǎn):首先它使得組織的分工明晰,有助于員工對(duì)業(yè)務(wù)性質(zhì)、自己所從事工作的職責(zé)、所從事工作能獲得的收益等都有一個(gè)明晰的認(rèn)識(shí);其次,有助于提高組織的培訓(xùn)效率,挑選并訓(xùn)練從事具體、重復(fù)性工作的員工比較容易,成本也較低;最后,員工長期在單一領(lǐng)域內(nèi)工作,對(duì)該領(lǐng)域非常熟悉,能夠有所突破,持續(xù)創(chuàng)新。 弊端:工作專門化給員工帶來非經(jīng)濟(jì)性(表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率和人員流失率上升等)超過了經(jīng)濟(jì)性帶來的優(yōu)勢(shì)。 改進(jìn):工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化等,這些方式有助于豐富員工的工作內(nèi)容,從而提升員工的工作滿意度和生產(chǎn)率。 4. 什么是部門化?劃分部門的方式有哪幾種?各 有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)? 部門化是將整個(gè)管理系統(tǒng)進(jìn)行分解,并把若干職位組合成一些相互依存的基本管理單位的過程。 劃分方式:1)職能部門化,優(yōu)點(diǎn):相同專業(yè)的專家和擁有相同技能、知識(shí)、概念的人員組合在一起,有利于本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào),從而增加管理的專業(yè)化程度,提高效率。缺點(diǎn):長期從事本專業(yè),與其他部門溝通不良,只關(guān)注本領(lǐng)域,不利于高級(jí)管理人才培養(yǎng)。2)產(chǎn)品部門化,優(yōu)點(diǎn):有利于促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營,更加貼近顧客,使各部門的負(fù)責(zé)人員成為某產(chǎn)品領(lǐng)域的專家。缺點(diǎn):職能重復(fù)配置,資源浪費(fèi),只關(guān)注本產(chǎn)品領(lǐng)域,缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。3)區(qū)域部門化,優(yōu)點(diǎn):適應(yīng)了不同地區(qū)的政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、文化及科學(xué)技術(shù)水平以及對(duì)業(yè)務(wù)的不同需求,更有效地處理特定區(qū)域問題。缺點(diǎn):職能重復(fù)配置,區(qū)域領(lǐng)域部門相隔離,高層協(xié)調(diào)難度大。4)流程部門化,優(yōu)點(diǎn):有利于加強(qiáng)工藝管理,提高工藝水平。缺點(diǎn):僅限于某些類別的產(chǎn)品和服務(wù)。5)顧客部門化,優(yōu)點(diǎn): 及時(shí)滿足顧客的需求和處理顧客的問題。缺點(diǎn):高層管理協(xié)調(diào)難度加大,各部門對(duì)組織整體的目標(biāo)缺乏認(rèn)識(shí)。 5. 什么是命令鏈?請(qǐng)思考在當(dāng)今的環(huán)境下,命令 鏈?zhǔn)欠袷潜匾陀行У模? 命令鏈(chain of command)是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線,它界定了誰向誰報(bào)告。 當(dāng)今社會(huì)環(huán)境下,隨著信息技術(shù)的發(fā)展,對(duì)員工授權(quán)的擴(kuò)大,命令鏈、職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮等概念不再那么重要。因?yàn)楸椴颊麄€(gè)組織的員工可以在幾秒鐘內(nèi)取得原來只有高層才能獲得的信息;利用信息技術(shù),員工可以不通過正式的渠道與組織中的其他人員溝通;隨著員工被授權(quán)制定原本只有管理者才有權(quán)做出的決策,以及隨著越來越多的自我管理的跨職能團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)及“多頭領(lǐng)導(dǎo)”體制的引入,職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮等思想越來越不被關(guān)注。 6. 什么是職權(quán)?職權(quán)有哪幾種形式,分別如何定義?什么是職責(zé)?包括幾種形式?請(qǐng)思考責(zé)權(quán)一致對(duì)組織的意義是什么? 職權(quán)是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得以執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)分直線職權(quán)和參謀職權(quán)。直線職權(quán)是給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。參謀職權(quán)指為直線職權(quán)服務(wù)的顧問性質(zhì)的職權(quán)。職能職權(quán)是指授予個(gè)人或部門的權(quán)力,以控制規(guī)定的工作進(jìn)程、實(shí)踐、方針或其它與別的部門人員承擔(dān)的活動(dòng)相關(guān)的事項(xiàng)。 職責(zé)是指對(duì)應(yīng)職權(quán)所應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。職責(zé)可分為最終職責(zé)和執(zhí)行職責(zé)兩類。 對(duì)于組織來說,應(yīng)該權(quán)責(zé)對(duì)等。職權(quán)大于職責(zé)會(huì)導(dǎo)致濫用職權(quán)而忽視職權(quán)的運(yùn)作績效;職權(quán)小于職責(zé)會(huì)導(dǎo)致指揮失靈而難以發(fā)揮作用。 7. 什么是管理跨度與管理層次?什么是扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu),各有什么優(yōu)、缺點(diǎn)?有關(guān)管理跨度的發(fā)展趨勢(shì)是什么? 管理跨度(span of control)是指一個(gè)管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的實(shí)際人員數(shù)。管理層次指組織內(nèi)縱向管理的等級(jí)數(shù)。扁平結(jié)構(gòu)是指管理層次少而管理跨度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。高聳結(jié)構(gòu)是指管理層次多而管理跨度小的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):迫使上級(jí)授權(quán)、必須制定明確的政策、必須謹(jǐn)慎地選擇下級(jí)人員。缺點(diǎn):上級(jí)負(fù)擔(dān)過重,容易成為決策瓶頸、上級(jí)有失控的危險(xiǎn)、要求管理人員具備特殊的素質(zhì)。 高聳結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):嚴(yán)密的監(jiān)控、嚴(yán)密的控制、上下級(jí)之間聯(lián)絡(luò)迅速。缺點(diǎn):上級(jí)往往過多地參與下級(jí)的工作、管理的多層次、多層次引起高費(fèi)用、最低層與最高層之間的距離過長。 管理跨度發(fā)展趨勢(shì)是傾向于扁平化。 8. 什么是集權(quán)與分權(quán)?影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些?有關(guān)集權(quán)與分權(quán)的發(fā)展趨勢(shì)是什么? 集權(quán)(centralization)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層級(jí)上一定程度的集中。分權(quán)(decentralization)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層級(jí)上一定程度的分散。影響集權(quán)與分權(quán)的因素有決策的代價(jià)、組織的規(guī)模、組織的生命周期、組織中人員的數(shù)量和素質(zhì)、控制的可能性。 發(fā)展趨勢(shì):分權(quán)化趨勢(shì)比較明顯,與使組織能夠更加靈活和主動(dòng)地做出反應(yīng)的管理思想相一致。 9. 什么是機(jī)械式組織與有機(jī)式組織?請(qǐng)比較回答。 現(xiàn)代組織更傾向于向哪一類發(fā)展?為什么? 機(jī)械式組織也稱官僚行政組織,是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的產(chǎn)物,其特點(diǎn)是高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化。有機(jī)式組織也稱適應(yīng)性組織或柔性組織,它是低復(fù)雜化、低正規(guī)化和分權(quán)化的一種松散結(jié)構(gòu),能根據(jù)需要迅速作出調(diào)整。 現(xiàn)代組織更傾向于有機(jī)式組織發(fā)展。因?yàn)椋簭男实慕嵌葋砜?,有機(jī)式組織,假定其他條件不變,由于它的管理跨度更寬、更大,它所需要的管理人員就更少,成本也更低,那么它是有效率的;相反,一個(gè)機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu),由于其高聳的組織結(jié)構(gòu),它所需要的管理人員就更多,成本也更高,那么它是低效率的。 10. 請(qǐng)比較直線制組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu),其優(yōu)、缺點(diǎn)各是什么? 直線制組織結(jié)構(gòu)(line structure)是最早使用也是最為簡單的一種結(jié)構(gòu),是一種低度部門化、寬管理跨度、集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)設(shè)置簡單、職責(zé)分明、溝通方便、反應(yīng)敏捷、便于統(tǒng)一指揮和集中管理。缺點(diǎn)是缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系,高度集權(quán)致信息積滯高層,難以適應(yīng)組織的擴(kuò)展需要。 職能制組織結(jié)構(gòu)(functional structure),又稱“U型”結(jié)構(gòu),是一種以工作為中心進(jìn)行組織分解的結(jié)構(gòu),組織從上至下按照相同工作方法和技能將各種人員和活動(dòng)組織起來。優(yōu)點(diǎn):同專業(yè)員工一起工作,促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),避免資源重復(fù)配置;提升 職工技能,有利于為組織提供更有價(jià)值深度的知識(shí);有利員工發(fā)揮專長,激勵(lì)員工。缺點(diǎn):決策積于高層,高層不能快速反應(yīng),部門橫向溝通困難,不利于企業(yè)快速反應(yīng)。過分追求職能目標(biāo),不利于全面人才培養(yǎng)。 直線職能制組織結(jié)構(gòu)(line-functional structure)是把直線制和職能制結(jié)合起來形成的。優(yōu)點(diǎn):保持直線制的集中統(tǒng)一指揮,又有專業(yè)管理的長處,提高了工作效率。缺點(diǎn)是權(quán)力集于高層,下級(jí)缺乏自主權(quán);參謀和指揮部門目標(biāo)不統(tǒng)一,橫向聯(lián)系差;信息傳遞路線長,反饋慢適應(yīng)環(huán)境變化差。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)(divisional structure),又稱“M型”結(jié)構(gòu),以產(chǎn)生目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來進(jìn)行部門的劃分和組合,是一種分權(quán)的組織形式。優(yōu)點(diǎn):能夠適應(yīng)不穩(wěn)定、快速變化的外部環(huán)境;各部門目標(biāo)統(tǒng)一便于協(xié)調(diào),經(jīng)營自主,能調(diào)動(dòng)部門的積極性和自主性;部門分權(quán)有利于高層擺脫日常事務(wù),集中力量來研究和制定公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃,有利于高層經(jīng)理人員培養(yǎng)。缺點(diǎn):活動(dòng)和資源配置重復(fù),容易失去規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益;部門間缺乏溝通,滋長本位主義和分散主義;失去技術(shù)專門化帶來的深度競(jìng)爭力。 矩陣式組織結(jié)構(gòu)(matrix structure)就是把一個(gè)以項(xiàng)目或者產(chǎn)品為中心構(gòu)成的組織疊加到傳統(tǒng)的、以職能來構(gòu)成的縱向組織之上。優(yōu)點(diǎn):雙重的權(quán)力結(jié)構(gòu)有利于溝通與協(xié)調(diào),可迅速完成重要任務(wù),適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革。既保持各部門的獨(dú)立又能有效將各部門人員組織起來,實(shí)現(xiàn)人力資源共享;為員工提供獲得職能技能和一般管理技能的機(jī)會(huì)。缺點(diǎn):雙重權(quán)力平衡難以維持,容易造成沖突;員工需要具備良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn);橫向團(tuán)隊(duì)和縱向科層一樣正式化,難以實(shí)現(xiàn);資源管理存在復(fù)雜性。 11. 什么是團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)?什么是虛擬型組織?無邊界組織的特點(diǎn)是什么? 基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)(team-based structure),是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。當(dāng)管理人員使用團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的主要方式時(shí),其活動(dòng)結(jié)構(gòu)即為基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)。 虛擬組織(virtual organization)是一種只有很小規(guī)模的核心組織,以合同為基礎(chǔ),依靠其他商業(yè)職能組織進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。 無邊界組織(boundaryless organization),是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織設(shè)計(jì)。 12. 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有哪些?分別如何影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)? 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有:組織環(huán)境、組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織生命周期、組織技術(shù)以及組織內(nèi)人員的素質(zhì)等。 組織環(huán)境的不確定性直接影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),具體表現(xiàn)在對(duì)職位和部門、差別與整合、組織內(nèi)部正規(guī)化程度以及計(jì)劃和預(yù)測(cè)等方面。 組織戰(zhàn)略的類型不同,企業(yè)活動(dòng)的重點(diǎn)不同,組織結(jié)構(gòu)的選擇也不同。 組織規(guī)模在正規(guī)化程度、集權(quán)與分權(quán)、復(fù)雜性、人員比率等方面影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。 組織結(jié)構(gòu)在組織生命周期四個(gè)階段:創(chuàng)業(yè)、集合、正規(guī)化和精細(xì)長階段都要求不同,必須適應(yīng)組織發(fā)展的需要。 組織技術(shù)包括:生產(chǎn)技術(shù)、部門技術(shù)和信息技術(shù)等方面對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響。 人員素質(zhì)從集權(quán)與分權(quán)、管理跨度大小、部門設(shè)置形式、定編人數(shù)、協(xié)調(diào)機(jī)制等方面造成影響。 13. 對(duì)組織來說,“因事設(shè)人”和“因人設(shè)事”,哪種方式更為合理? 應(yīng)該因人設(shè)事還是因事設(shè)人,這是一個(gè)在實(shí)踐中令人困惑的組織理論問題。因人設(shè)事常被批評(píng)是對(duì)現(xiàn)實(shí)的妥協(xié),因事設(shè)人則備受推崇,認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理。實(shí)際上二者不能絕對(duì)化,不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段應(yīng)以一種原則為主進(jìn)行設(shè)計(jì)。新企業(yè)剛成立或企業(yè)處于快速發(fā)展的時(shí)期,應(yīng)根據(jù)發(fā)展需要招募人員,充分體現(xiàn)因事設(shè)人原則。但企業(yè)發(fā)展平穩(wěn),或者發(fā)生收購兼并時(shí),或遇到具有戰(zhàn)略意義的人才時(shí),因人設(shè)事也是必要的。多數(shù)情況下的組織設(shè)計(jì),大多數(shù)職位還是由現(xiàn)有人員充任的,將現(xiàn)有人員置之不理是不現(xiàn)實(shí)的,而且因事設(shè)人也不一定能找到合適的人,因事設(shè)人具有較強(qiáng)的理想主義色彩。 組織設(shè)計(jì)應(yīng)將二者結(jié)合起來,一方面,組織設(shè)計(jì)的根本目的是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的崗位和部門,使“事事有人做”;另一方面,組織設(shè)計(jì)中,要保證人盡其才,使有能力的人才有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作。必須考慮人與事的有機(jī)結(jié)合。組織設(shè)計(jì)首先應(yīng)該按照因事設(shè)人的理性要求來確定完成既定職務(wù)應(yīng)當(dāng)具備的人員素質(zhì)和編制,其次拿設(shè)計(jì)要求同現(xiàn)實(shí)條件作對(duì)照,根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原定的設(shè)計(jì)和編制 做出適當(dāng)?shù)男拚? 第6章 組織文化 1. 什么是組織文化? 最有代表性、影響最大的是埃德加沙因給出的定義:組織文化是由一套基本的假設(shè)——由一個(gè)特定的組織在學(xué)習(xí)處理對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部整合問題時(shí)所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的,一種運(yùn)行得很好且被證明是行之有效的,并被用來教育新成 2. 請(qǐng)描述組織文化的冰山模型和睡蓮模型。 冰山模型將組織文化的分析層次分為兩個(gè)層次: 顯現(xiàn)的、可以觀察到的部分,如:人工制品、用語言表達(dá)的行為、非語言表達(dá)的行為等; 隱藏的、無法觀察到的部分,如:信仰、認(rèn)知、情感、群體規(guī)范等。 睡蓮模型將組織文化的分析層次分為三個(gè)層次: 組織文化的外在表露形式(花朵與枝葉) 組織公開倡導(dǎo)的價(jià)值觀(枝和梗) 深層次的基本假設(shè) (根系) 3. 怎樣對(duì)組織文化進(jìn)行分類? 組織文化可分為多種不同類型,其中最基本的是將組織分為:主文化和亞文化以及強(qiáng)文化和弱文化。 組織的主文化就是組織在一定時(shí)期內(nèi)所形成的占主導(dǎo)地位的組織文化。主文化是一個(gè)組織的核心價(jià)值觀的體現(xiàn),受到大多數(shù)組織成員的認(rèn)可,構(gòu)成了組織文化的主流。 亞文化通常反映的是組織中的一部分成員所面臨的共同問題、情景和經(jīng)歷,它可能是在組織內(nèi)部的部門設(shè)計(jì)或地理分割的基礎(chǔ)上形成的。 強(qiáng)文化是指組織的核心價(jià)值觀為組織成員強(qiáng)烈認(rèn)同并廣泛共享的文化,組織成員的活動(dòng)受核心價(jià)值觀的指導(dǎo)并圍繞它進(jìn)行。 弱文化的一個(gè)明顯特征就是處于這種文化中的組織成員分不清楚什么是重要的、什么是不重要的,因而也就不能對(duì)什么是核心價(jià)值觀取得一致的意見。 4. 組織文化的功能有哪些? 組織文化的正功能:導(dǎo)向功能、凝聚功能、約束功能、激勵(lì)功能、樹立組織形象。 組織文化的負(fù)功能:變革創(chuàng)新的障礙、多樣化的障礙、兼并和收購的障礙。 5. 比較組織文化與組織氛圍的異同。 6. 沙因的組織文化模型的內(nèi)容是什么? 7. 國外經(jīng)典的組織文化測(cè)量工具有哪些? 庫克等人的模型:組織文化量表;奎因和卡梅隆的組織文化類型模型:組織文化評(píng)價(jià)量表;霍夫斯塔德的跨文化分析模型:五個(gè)維度分別是:權(quán)力距離、個(gè)人主義和集體主義、生活數(shù)量和生活質(zhì)量、不確定性規(guī)避、長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向。還有:組織文化問卷、組織文化剖面圖、雙S立體模型、文化分析工具等。 8. 怎樣分析中國的企業(yè)文化?(書上沒有) 按照沙因提出的定性的組織文化診斷和評(píng)價(jià)方法,結(jié)合我國國情,應(yīng)用經(jīng)典的組織文化測(cè)量工具來進(jìn)行中國的企業(yè)文化分析。具體步驟如下: 第一步,獲取組織領(lǐng)導(dǎo)者的承諾和支持。 第二步,找?guī)讉€(gè)組織成員(最好是組織的新進(jìn)人員)以及對(duì)組織文化的概念和理論比較熟悉的人(可以是外部咨詢專家)組成文化診斷和評(píng)價(jià)小組,進(jìn)行面對(duì)面的討論。 第三步,選擇合適的訪談環(huán)境,可以在一個(gè)有墻的房間里,裝上一些活動(dòng)掛圖,以便將討論的結(jié)果直觀形象地呈現(xiàn)出來。 第四步,向小組成員說明討論的目的和意義,以及要達(dá)成的目標(biāo)。 第五步,向小組成員解釋表象、表達(dá)的價(jià)值觀和共同的默認(rèn)的假設(shè)這三個(gè)層面上的文化概念,保證所有小組成員都能理解。 第六步,識(shí)別表象。 第七步,識(shí)別組織的價(jià)值觀。 第八步,識(shí)別組織共享的基本假設(shè)。 第九步,評(píng)價(jià)這些共享的基本假設(shè)。 第十步,形成正式的書面報(bào)告并進(jìn)行連接分析。 9. 組織文化是怎樣形成、維系和傳承的? 形成:創(chuàng)始人的經(jīng)營理念 -> 組織的甄選等人力資源政策 -> 高級(jí)管理層的活動(dòng)與社會(huì)化 ->組織文化。 維系:甄選、最高管理層的活動(dòng)、社會(huì)化。 傳承:1)組織對(duì)文化的灌輸和強(qiáng)化包括:樹立模范或英雄人物,進(jìn)行典型引導(dǎo)、對(duì)組織文化進(jìn)行反復(fù)宣傳和強(qiáng)化、通過組織領(lǐng)導(dǎo)者的示范進(jìn)行強(qiáng)化、健全規(guī)章制度,規(guī)范組織行為、對(duì)組織成員進(jìn)行教育和培訓(xùn)、設(shè)計(jì)儀式,組織群體活動(dòng)。2)成員對(duì)組織文化的學(xué)習(xí)包括:故事、儀式、物質(zhì)象征、語言。 10. 在什么情況下需要對(duì)組織文化進(jìn)行變革?文 化的變革是怎樣實(shí)施的? 組織文化變革發(fā)生的情形:1)大規(guī)模危機(jī)的出現(xiàn);2)組織高層領(lǐng)導(dǎo)更換;3)組織小而新;4)組織的文化力弱。 組織文化變革的步驟:1)建立文化變革的組織機(jī)構(gòu);2)調(diào)查組織的內(nèi)外環(huán)境;3)對(duì)組織的現(xiàn)有文化進(jìn)行診斷;4)制定并實(shí)施變革方案;5)鞏固文化變革的結(jié)果。 第7章 組織變革與創(chuàng)新 1、 什么是組織變革?組織變革的動(dòng)力主要來自 哪幾個(gè)方面? 組織變革,是指根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況變化,及時(shí)調(diào)整和改善自身的結(jié)構(gòu)與功能,以提高其適應(yīng)環(huán)境、求得生存的應(yīng)變能力。 組織變革的基本動(dòng)力可以分為外部動(dòng)力和內(nèi)部動(dòng)力兩大方面。 外部動(dòng)力:1)經(jīng)濟(jì)的力量; 2)技術(shù)的進(jìn)步; 3)社會(huì)和政治變革; 4)就業(yè)人口的改變 內(nèi)部動(dòng)力: 1)組織目標(biāo)的改變;2)管理?xiàng)l件的變化;3)組織發(fā)展階段的變化;4)組織成員社會(huì)心理及價(jià)值觀的改變;5)組織內(nèi)部的矛盾與沖突 2、 組織變革的類型有哪些?分別是什么? 組織變革的類型有四種類型分別是:技術(shù)變革、產(chǎn)品與服務(wù)變革、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革以及人員與文化變革。 技術(shù)變革:組織生產(chǎn)過程的變革,包括知識(shí)和技能,使組織更有競(jìng)爭力。 產(chǎn)品和服務(wù)變革:組織輸出產(chǎn)品和服務(wù)的變化。 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革:組織管理領(lǐng)域的變革,包括組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理、政策、薪酬體系、勞資關(guān)系、管理與控制系統(tǒng)、會(huì)計(jì)與預(yù)算系統(tǒng)等。 人員與文化變革:指員工價(jià)值觀、態(tài)度、期望、信念、能力、行為的改變。 3、 組織變革的阻力有哪些?如何克服? 阻力:個(gè)體阻力、組織阻力 克服變革阻力的方法:教育和溝通、參與和融合、引導(dǎo)和支持、談判和協(xié)商、控制與合作、正面施壓 。 4、 根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn),組織變革有哪些方式? 量變式和質(zhì)變式,正式關(guān)系式、非正式關(guān)系式和人員式,主動(dòng)思變式和被動(dòng)思變式,突變式和分段發(fā)展式,強(qiáng)制式、民主式和參與式,自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式。 5、 請(qǐng)對(duì)本章出現(xiàn)的幾種變革模式進(jìn)行簡單的評(píng)價(jià);組織變革的系統(tǒng)模式:組織變革的階段模式:;組織變革的行動(dòng)研究模式:行動(dòng)研究對(duì)組織有兩點(diǎn)好處; 6、 什么是組織發(fā)展?組織發(fā)展有哪些特點(diǎn)? 組織發(fā)展根據(jù)貝克哈德的定義是:是一種有計(jì)劃的變革,利用行為科學(xué)的知識(shí),通過有計(jì)劃的干預(yù)使組織變得更為有效和健康。 特點(diǎn):1)組織反戰(zhàn)尋求人們主動(dòng)參與的、自我指導(dǎo)的變革。2)組織發(fā)展是泛組織的變革動(dòng)力。3)組織發(fā)展既強(qiáng)調(diào)解決即刻的問題,也關(guān)注組織的長期發(fā)展。4)組織發(fā)展比其他方法更強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)收集、組織分析以及為解決問題而采取行動(dòng)等方面的合作過程。5)組織發(fā)展既強(qiáng)調(diào)組織的有效性,又強(qiáng)調(diào)個(gè)人通過工作體驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)自我。 7、 什么是組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)?請(qǐng)舉例說明。 組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)是指:各種有組織的工作活動(dòng),以推動(dòng)組織中有關(guān)成員或團(tuán)體從事一項(xiàng)和一整套工作任務(wù),其目的的直接或間接地指向組織的改善。例如對(duì)用戶的敏感性訓(xùn)練、調(diào)研反饋、過程咨詢、群體間關(guān)系的開發(fā)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和方格訓(xùn)練等。 8、 什么是創(chuàng)新?根據(jù)不同的劃分方式,可分為哪些基本類型? 創(chuàng)新就是把生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系,即“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”,其目的是為了獲取潛在的利潤。 根據(jù)不同的角度,可以將創(chuàng)新劃分為不同的類型:1)局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新。2)消極防御型創(chuàng)新與積極攻擊型創(chuàng)新。3)初建期的創(chuàng)新和運(yùn)行中的創(chuàng)新。4)自發(fā)創(chuàng)新與有組織的創(chuàng)新 9、 激發(fā)組織創(chuàng)新的因素有哪些?分別對(duì)其進(jìn)行介紹。 激發(fā)創(chuàng)新的因素主要來自三個(gè)方面,分別是結(jié)構(gòu)因素、文化因素以及人力資源因素。 結(jié)構(gòu)因素:1)有機(jī)式結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新有正面影響。2)擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供另一重要的基石。3)部門間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙。 文化因素:1)接受模棱兩可。2)容忍不切實(shí)際。3)外部控制少。4)接受風(fēng)險(xiǎn)。5)容忍沖突。6)注重結(jié)果甚于手段。7)強(qiáng)調(diào)開放性系統(tǒng) 人力資源因素:1)對(duì)培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視。2)工作保障。3)創(chuàng)造性的人員 10、 德魯克提出的創(chuàng)新的原則包括哪些內(nèi)容?請(qǐng)簡單對(duì)其加以評(píng)價(jià)。 德魯克指出,核心的創(chuàng)新原則其中有幾個(gè)“做”,指必須要做到的事情;還有幾個(gè)“不能做的事”,指盡量避免做的事情;另外還包括三個(gè)基本的條件:(1)要做的事情。A、有目的、有系統(tǒng)的創(chuàng)新從分析機(jī)遇著手;B、創(chuàng)新既是概念的又是感知的;C、創(chuàng)新若要行之有效必須簡單而專一;D、有效的創(chuàng)新都是從不起眼處開始的;E、成功創(chuàng)新的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)地位。(2)不能做的事。A、首先就是不要太聰明;B、不要有過多花樣,不要分心,不要一次做過多事情; C、不要為未來進(jìn)行創(chuàng)新,為現(xiàn)在進(jìn)行創(chuàng)新。(3)三個(gè)條件。A、創(chuàng)新是工作;B、要想成功,創(chuàng)新者必須立足自己的長項(xiàng);C、創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)與社會(huì)雙重作用的結(jié)果,對(duì)一般人來說它是行為的一種改變,或是一種程序的變化,即人們工作或生產(chǎn)的方式的變化。 11、 創(chuàng)新管理的過程包括哪幾個(gè)階段?分別是什么? 創(chuàng)新管理的過程包括五大階段:創(chuàng)新管理包括信息收集和整理階段、創(chuàng)新戰(zhàn)略和分析制定階段、提供資源階段、實(shí)施階段和學(xué)習(xí)再創(chuàng)新階段。 信息收集和整理階段:檢索環(huán)境中的技術(shù)信息、市場(chǎng)信息、規(guī)章制度及其他信息;收集信息,并將干擾信息濾除;及時(shí)更新檢索信息,將信息轉(zhuǎn)化成與決策相關(guān)的資料。 創(chuàng)新戰(zhàn)略和分析制定階段:分析、選擇和計(jì)劃根據(jù)行動(dòng)的可能性對(duì)信號(hào)進(jìn)行評(píng)價(jià);與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián) 與核心知識(shí)庫能力相關(guān)聯(lián);評(píng)估不同方案成本和利潤;選擇最優(yōu)的方案,同意和投入投資計(jì)劃 提供資源階段:實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策的采購方案;通過研發(fā)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的發(fā)明;使用現(xiàn)在的研發(fā)成果;通過外包研發(fā)合同而獲得資源;許可證或購入;技術(shù)轉(zhuǎn)讓 實(shí)施階段:發(fā)展到成熟、平行技術(shù)開發(fā)和相關(guān)市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)對(duì)應(yīng)外部客戶市場(chǎng)、工藝開發(fā)對(duì)應(yīng)內(nèi)部用戶市場(chǎng),兩者都要求實(shí)現(xiàn)變革管理、投入市場(chǎng)或委托經(jīng)營、售后服務(wù)支持 學(xué)習(xí)再創(chuàng)新:為下輪創(chuàng)新提供動(dòng)力;創(chuàng)新失敗則吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 12、 創(chuàng)新是否能夠被管理?請(qǐng)說明理由。 創(chuàng)新就是把生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系,即“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”,其目的是為了獲取潛在的利潤。充分考慮結(jié)構(gòu)因素、文化因素以及人力資源因素這些因素,將激發(fā)創(chuàng)新。遵循創(chuàng)新原則,按照創(chuàng)新流程的五個(gè)階段:信息收集和整理階段、創(chuàng)新戰(zhàn)略和分析制定階段、提供資源階段、實(shí)施階段和學(xué)習(xí)再創(chuàng)新階段實(shí)施管理。創(chuàng)新必然會(huì)有收獲。 13、 請(qǐng)思考組織變革、組織發(fā)展與創(chuàng)新之間的關(guān)系是什么? 組織發(fā)展是有計(jì)劃的變革,組織變革與組織創(chuàng)新都推動(dòng)組織的發(fā)展;組織變革是采用一個(gè)新構(gòu)思和新行為,而組織創(chuàng)新則是組織采納一個(gè)對(duì)于行業(yè)、市場(chǎng)或環(huán)境來講全新的構(gòu)思或行為。 第八章 人力資源管理 1、 人力資源管理大概經(jīng)歷了哪幾個(gè)階段?每個(gè)階段的特點(diǎn)是什么? 人力資源管理經(jīng)歷了三個(gè)不同階段:人事管理階段、人力資源管理階段以及戰(zhàn)略性人力資源管理階段。 人事管理階段特點(diǎn):人是工具,執(zhí)行戰(zhàn)略,參謀、行政性事務(wù)工作、被動(dòng)工作模式,關(guān)注短期績效和部門績效。 人力資源管理階段特點(diǎn):人是資源,輔助決策、執(zhí)行戰(zhàn)略,直線職能、輔助決策、戰(zhàn)略執(zhí)行、行政事務(wù)、靈活工作模式,兼顧組織與部門、關(guān)注較長期績效 戰(zhàn)略性人力資源階段:人是戰(zhàn)略資產(chǎn),決策制定者、推動(dòng)者、執(zhí)行者,直線職能、決策制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、主動(dòng)工作,部門和組織績效一體化、關(guān)注長期績效、競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)導(dǎo)向 2、 請(qǐng)您談?wù)剬?duì)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型的理解。 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型強(qiáng)調(diào)通過人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策及管理實(shí)踐達(dá)到能獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的人力資源配置的目的,強(qiáng)調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配,強(qiáng)調(diào)通過人力資源管理活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的靈活性,強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動(dòng)的目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 將人力資源管理提升到戰(zhàn)- 1.請(qǐng)仔細(xì)閱讀文檔,確保文檔完整性,對(duì)于不預(yù)覽、不比對(duì)內(nèi)容而直接下載帶來的問題本站不予受理。
- 2.下載的文檔,不會(huì)出現(xiàn)我們的網(wǎng)址水印。
- 3、該文檔所得收入(下載+內(nèi)容+預(yù)覽)歸上傳者、原創(chuàng)作者;如果您是本文檔原作者,請(qǐng)點(diǎn)此認(rèn)領(lǐng)!既往收益都?xì)w您。
下載文檔到電腦,查找使用更方便
9.9 積分
下載 |
- 配套講稿:
如PPT文件的首頁顯示word圖標(biāo),表示該P(yáng)PT已包含配套word講稿。雙擊word圖標(biāo)可打開word文檔。
- 特殊限制:
部分文檔作品中含有的國旗、國徽等圖片,僅作為作品整體效果示例展示,禁止商用。設(shè)計(jì)者僅對(duì)作品中獨(dú)創(chuàng)性部分享有著作權(quán)。
- 關(guān) 鍵 詞:
- 管理學(xué)基礎(chǔ) 管理學(xué) 基礎(chǔ) 第三 方振邦 答案
鏈接地址:http://weibangfood.com.cn/p-6551971.html