中國聯(lián)通中山分公司GSM移動(dòng)電話“如意風(fēng)行卡”產(chǎn)品營銷策劃案.doc

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中國聯(lián)通中山分公司GSM移動(dòng)電話 “如意風(fēng)行卡”產(chǎn)品營銷策劃案 申報(bào)人：廖振晴 一、內(nèi)容概要： 策劃背景： 2003年4月份，中國電信中山分公司（以下簡稱“電信”）推出的準(zhǔn)移動(dòng)電話“小靈通”，攪亂了原來由中國移動(dòng)中山分公司（以下簡稱“移動(dòng)”）和中國聯(lián)通中山分公司（以下簡稱“聯(lián)通”）兩家移動(dòng)電話運(yùn)營商“寡頭壟斷”的移動(dòng)電話市場的格局?！靶§`通”以其手機(jī)終端和話費(fèi)低廉的優(yōu)勢迅速搶占移動(dòng)電話市場。為應(yīng)對(duì)“小靈通”，移動(dòng)迅速作出反應(yīng)，強(qiáng)勢推出應(yīng)對(duì)“小靈通”的本地低端產(chǎn)品“大眾卡”。聯(lián)通這時(shí)面臨著“大眾卡”和“小靈通”的前后夾攻，不但原計(jì)劃發(fā)展的增量市場份額迅速下降，而且自身的存量中低端用戶也紛紛被移動(dòng)和電信策反，紛紛棄網(wǎng)轉(zhuǎn)向使用“小靈通”和“大眾卡”。當(dāng)然也有很多“游離”用戶也在觀望，他們知道“小靈通”出來后三家移動(dòng)運(yùn)營商必有一場惡戰(zhàn)，移動(dòng)已經(jīng)應(yīng)招了，而聯(lián)通還沒出招，所以他們期待聯(lián)通能推出更實(shí)惠的產(chǎn)品。在此市場情勢下，中山聯(lián)通應(yīng)采取怎樣的市場營銷策略呢？ 策劃思路： 本人時(shí)任中山聯(lián)通市場部策劃主管，當(dāng)時(shí)本人的營銷策劃思路是： 化市場挑戰(zhàn)為市場機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮“后發(fā)優(yōu)勢”，先坐山觀虎斗，尋求最佳戰(zhàn)機(jī)以迅雷不及掩耳之勢介入“戰(zhàn)爭”，迅速搶占低端市場，一舉改變原來聯(lián)通一直處于劣勢的局面；采取整合營銷的思路，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、渠道建設(shè)、促銷手段和廣告宣傳上打破傳統(tǒng)模式，超越對(duì)手，全面創(chuàng)新，出奇制勝。除了精心策劃外，聯(lián)通必須在營銷策劃案執(zhí)行方面做到統(tǒng)一、快速、準(zhǔn)確，集中公司優(yōu)勢資源，避“實(shí)”擊“虛”，以弱勝強(qiáng)。 案例簡述： 在以上策劃思路的引導(dǎo)下，我們當(dāng)時(shí)在對(duì)市場機(jī)會(huì)的把握方面，選擇在“五一”黃金周的第一天介入“戰(zhàn)斗”。由于“五一”黃金周是通信產(chǎn)品的銷售旺季，而且市場期待聯(lián)通推出更實(shí)惠的產(chǎn)品是眾望所歸，所以當(dāng)時(shí)聯(lián)通的產(chǎn)品一推出來，就受到用戶的熱捧。 從產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，我們制定了一種價(jià)格介于“大眾卡”和“小靈通”之間，而使用功能（主要是漫游功能）又優(yōu)于前兩者的資費(fèi)套餐，產(chǎn)品（套餐）名稱叫“如意風(fēng)行卡”；在產(chǎn)品的渠道策略方面，我們打破了三家電信運(yùn)營商慣用的“經(jīng)銷”模式，改為“招標(biāo)承銷”模式，成功策反了競爭對(duì)手兩家擁有龐大銷售網(wǎng)絡(luò)的分銷商轉(zhuǎn)向銷售“風(fēng)行卡”，承銷了我們既定的年發(fā)展目標(biāo)用戶數(shù)30萬戶；在促銷手段方面，我們利用“五一”黃金周的有利時(shí)機(jī)，在中山全市范圍內(nèi)所有渠道（包括營業(yè)廳、專賣店和代理商以及全市商業(yè)們旺區(qū)臨設(shè)促銷點(diǎn)）進(jìn)行統(tǒng)一大促銷，并推出幾個(gè)新的好號(hào)碼段來吸引更多的用戶入網(wǎng)。另外，我們還在公司內(nèi)部進(jìn)行大動(dòng)員，實(shí)行“全員促銷”，讓公司所有員工參與到這次的營銷活動(dòng)中來；在廣告宣傳上，我們委托了專業(yè)的廣告公司對(duì)“風(fēng)行卡”進(jìn)行全面的包裝設(shè)計(jì)和合理的投放計(jì)劃，采取避實(shí)擊虛的做法，避“實(shí)”，就是避免與移動(dòng)和電信斗實(shí)力、斗廣告成本（因?yàn)樗麄兊木C合實(shí)力都要比聯(lián)通強(qiáng)得多）,擊“虛”，就是以我們產(chǎn)品的優(yōu)勢攻對(duì)手的產(chǎn)品缺陷（“小靈通”和“大眾卡”不能實(shí)現(xiàn)漫游功能），就是突出“風(fēng)行卡”的漫游功能，打造品牌優(yōu)勢。 通過采用以上的營銷策略和手段，“風(fēng)行卡”推出不到半個(gè)月，就賣出了12萬多張卡，甚至市場上幾度出現(xiàn)脫銷的現(xiàn)象。聯(lián)通用戶的劇增，使得中山聯(lián)通的市場份額一下子增加了5%，話費(fèi)收入也一路飚升，為聯(lián)通完成當(dāng)年的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 二、策劃案例 自2002年底開始，中國電信大規(guī)模在全國范圍內(nèi)建設(shè)準(zhǔn)移動(dòng)電話——“小靈通”網(wǎng)絡(luò)，并于2003年2月份起陸續(xù)在全國各地開始放號(hào)運(yùn)營。中國電信在“小靈通”放號(hào)前就進(jìn)行了大量的炒作，使得當(dāng)時(shí)很多手機(jī)用戶期望“小靈通”出來后能給他們帶來實(shí)惠。同年4月初，中山電信的“小靈通”開通并放號(hào)?！靶§`通” 以其話費(fèi)套餐和手機(jī)終端價(jià)格低廉的優(yōu)勢迅速搶占移動(dòng)電話低端市場。在話費(fèi)資費(fèi)政策方面，其定價(jià)略高于固定電話的資費(fèi)，即：月租18元，打本地市話前三分鐘0.22元，從第4分鐘起收0.11元/分鐘，接任何電話免費(fèi)（單向收費(fèi)）；在使用功能上，限本地使用（無漫游功能）；在手機(jī)終端政策上，采取“1元購機(jī)”（實(shí)質(zhì)是預(yù)存話費(fèi)贈(zèng)送手機(jī)）的促銷方式吸引用戶。另外，中山電信還對(duì)其原擁有的大量固定電話用戶進(jìn)行“二次開發(fā)”，即是用“小靈通”的資費(fèi)與固定電話進(jìn)行“捆綁”。這樣的優(yōu)惠政策一推出來，當(dāng)然就使得本來飽受中國移動(dòng)和中國聯(lián)通居高不下的手機(jī)資費(fèi)套餐之苦的大量用戶紛紛轉(zhuǎn)網(wǎng)使用“小靈通”。 4月10日，中山移動(dòng)為應(yīng)對(duì)“小靈通”也開始出招了！推出低資費(fèi)套餐產(chǎn)品——“中山通”，資費(fèi)為“月租25元，打固定電話和聯(lián)通手機(jī)（網(wǎng)外）0.22元/分鐘，打中山移動(dòng)手機(jī)（網(wǎng)內(nèi)互打）為0.15元/分鐘，接電話免費(fèi)（單向收費(fèi)），在使用功能上限本地使用（無漫游功能），并且限定市場上銷售的如愛立信和摩托羅拉的幾款手機(jī)才能使用該套餐產(chǎn)品。這樣，“中山通”雖然在網(wǎng)絡(luò)通信質(zhì)量上有優(yōu)勢，但由于資費(fèi)價(jià)格上并沒有比“小靈通”有優(yōu)勢，且限制手機(jī)機(jī)型使用，所以推出來后并沒有收到很好的效果。因此，中山移動(dòng)在“中山通”推出一周后改變了營銷策略，把“中山通”改名為“大眾卡”（后推廣到全國引用此產(chǎn)品名），并撤消了限制使用機(jī)型。這樣一改變策略，大量低端用戶也被“大眾卡”所吸引，短短一周的時(shí)間，就有6萬多用戶入網(wǎng)。 在此市場形勢下，作為從一成立開始就有國家優(yōu)惠政策特別是價(jià)格優(yōu)惠政策扶持（價(jià)格可比中國移動(dòng)最多優(yōu)惠10%）的中山聯(lián)通，面臨著十分嚴(yán)峻的市場考驗(yàn)，前有“大眾卡”后有“小靈通”，拿當(dāng)時(shí)行內(nèi)人士的話講就是聯(lián)通在“夾縫里求生存”。如果聯(lián)通在這個(gè)這時(shí)候不拿出成功的營銷方案的話，不但新增市場機(jī)會(huì)喪失掉，而且本身擁有的老用戶也會(huì)大量流失掉，可以說這是聯(lián)通的生存發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。為保證中山聯(lián)通推出的GSM移動(dòng)電話低端產(chǎn)品既適合市場的需求又能“攻防”競爭對(duì)手，營銷方案做到萬無一失。作為當(dāng)時(shí)擔(dān)任市場部營銷策劃主管的我，對(duì)當(dāng)時(shí)聯(lián)通面臨的市場和競爭情況進(jìn)行了深入而細(xì)致的搜集和整理工作，主要情況如下： 一、市場容量：中山市總?cè)丝?30萬（其中外來人口100萬），流動(dòng)人口約為80萬，家庭戶42萬戶。移動(dòng)電話擁有率按總?cè)丝诘?0%來計(jì)算（同時(shí)擁有幾個(gè)手機(jī)號(hào)碼或小靈通號(hào)碼的用戶計(jì)算在內(nèi)），當(dāng)年中山市的移動(dòng)電話市場容量約為160萬戶。 二、三家運(yùn)營商市場（用戶數(shù)）占有率和用戶基本結(jié)構(gòu)：中山移動(dòng)80多萬戶，中山聯(lián)通23萬戶，中山電信“小靈通”用戶約12萬戶用戶，各自的市場占有率為：中山移動(dòng)：70% ；中山聯(lián)通20%；中山電信：10%。 用戶基本結(jié)構(gòu)：中山移動(dòng)低端用戶（月平均話費(fèi)100元以下）為30萬戶，月平均話費(fèi)在200元以上的中高端用戶約為50萬戶；中山聯(lián)通低端用戶約為10萬戶，中高端用戶約為13萬戶；中山電信用戶低端用戶約為8萬戶。移動(dòng)和聯(lián)通的低端用戶中絕大多數(shù)是儲(chǔ)值卡用戶；電信固定電信用戶多為家庭電信用戶。 三、三家從綜合競爭力狀況：從三家運(yùn)營商綜合實(shí)力來看，中山聯(lián)通處于劣勢，中山移動(dòng)和中山電信是“老牌”公司，有先發(fā)優(yōu)勢；從業(yè)務(wù)范圍來看，中山移動(dòng)經(jīng)營GSM移動(dòng)電話單一產(chǎn)品，能集中其所有資源開發(fā)移動(dòng)通信市場，中山聯(lián)通經(jīng)營的業(yè)務(wù)廣泛，有GSM、CDMA（在建）移動(dòng)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、IP長途和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)等，有綜合業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，但從另外一個(gè)角度來看又是劣勢，因?yàn)槎嘣?jīng)營會(huì)造成公司資源分散，不利于競爭；中山電信也是多元化經(jīng)營，但由于其綜合實(shí)力較聯(lián)通強(qiáng)，能夠調(diào)動(dòng)更多的資源集中發(fā)展“小靈通”業(yè)務(wù)。從網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來看，中山移動(dòng)和聯(lián)通的GSM網(wǎng)絡(luò)同屬于第二代移動(dòng)通信技術(shù)，基本無差異化，但由于移動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)早聯(lián)通幾年，網(wǎng)絡(luò)（信號(hào)）履蓋優(yōu)于聯(lián)通；“小靈通”屬于“小區(qū)通信”（固定電話向移動(dòng)電話的過渡產(chǎn)品），信號(hào)差，且不能漫游。從價(jià)格來看，聯(lián)通有國家扶持政策，價(jià)格可以比移動(dòng)低10%以下，但“小靈通”由于運(yùn)營成本低，所以其價(jià)格基本上是市話價(jià)格，這也是小靈通的“核心競爭力”；從服務(wù)上來看，聯(lián)通首先提出的“低柜臺(tái)”服務(wù)已被移動(dòng)和電信“復(fù)制”，且由于多元化經(jīng)營，開發(fā)出來的客服系統(tǒng)過于復(fù)雜，且不完善和不穩(wěn)定。而中山移動(dòng)配有“溝通100廳”和一支近百人的大客戶服務(wù)隊(duì)伍，并配有服務(wù)專車，這樣聯(lián)通的服務(wù)優(yōu)勢基本喪失。 四、競爭對(duì)手營銷策略：移動(dòng)“大眾卡”基本是在其原來的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上改造過來的本地化（不能漫游）產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量比較好，價(jià)格策略采取降月租、實(shí)行單向收費(fèi)，并實(shí)行區(qū)格計(jì)費(fèi)，即“網(wǎng)中網(wǎng)”計(jì)費(fèi)；在渠道政策方面，實(shí)行“直線制”管理，即“大眾卡”所有產(chǎn)品統(tǒng)一由其屬下的八大家分銷商“出貨”，下面所有的專賣店、代理商和小經(jīng)銷商全部歸口到這八大家各自的線下進(jìn)行管理；在產(chǎn)品宣傳和促銷政策方面，“大眾卡”突出其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢（信號(hào)好）的宣傳以及降低話費(fèi)、單向收費(fèi)的優(yōu)勢，并且進(jìn)行轟炸式的廣告宣傳攻勢。另外，也組織全市的銷售渠道在各自的地盤進(jìn)行統(tǒng)一的戶外促銷。 中山電信“小靈通”網(wǎng)絡(luò)信號(hào)差是眾所周知的，但由于其話費(fèi)基本接近固定電話，而又可以當(dāng)準(zhǔn)手機(jī)使用，且手機(jī)終端的價(jià)格又很低廉；由于“小靈通”屬后付費(fèi)產(chǎn)品（簽約用戶），所以其銷售渠道多為自營營業(yè)廳和經(jīng)營規(guī)模相對(duì)較大的分銷商，另外與中山郵政進(jìn)行合作，委托郵政營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)辦理“小靈通”開戶業(yè)務(wù)。“小靈通”和宣傳賣點(diǎn)突出“低價(jià)”，促銷政策采取與其原擁有的固定電話（包括家庭用戶和單位用戶）進(jìn)行“捆綁”，以“預(yù)付話費(fèi)”送“小靈通”手機(jī)的方法進(jìn)行全市場范圍的大促銷。 基于以上的市場和競爭情況，為制訂出最優(yōu)的營銷方案，我運(yùn)用了SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅）的方法進(jìn)行了分析、判斷。 聯(lián)通的優(yōu)勢(Strength)： 1、后發(fā)優(yōu)勢：兩家競爭對(duì)手的市場“廝殺”已開始，對(duì)手營銷政策也暴露無遺呈現(xiàn)在我們面前，我們已做到“知彼”，這樣我們就可以有針對(duì)性地制定最優(yōu)的營銷策略攻擊對(duì)手，選擇最佳時(shí)機(jī)介入“戰(zhàn)爭”。 2、 政策優(yōu)勢：聯(lián)通自成立開始，國家就給予聯(lián)通10%的價(jià)格優(yōu)惠政策，即聯(lián)通在產(chǎn)品定價(jià)方面可以比中國移動(dòng)低10%，讓聯(lián)通有競爭優(yōu)勢，以此吸引更多的用戶加入聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)，盡快發(fā)展壯大。 3、 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢：當(dāng)時(shí)中山聯(lián)通GSM網(wǎng)絡(luò)容量設(shè)計(jì)為80萬戶，原有23萬用戶，那么還有50多萬的網(wǎng)絡(luò)空間來支撐新增用戶的使用，而當(dāng)時(shí)中山移動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)容量設(shè)計(jì)是150萬戶，但由于其原有用戶基數(shù)大，新增用戶多容易造成網(wǎng)絡(luò)的擁塞。聯(lián)通的網(wǎng)絡(luò)信號(hào)雖比移動(dòng)差，但比“小靈通”要好得多。 聯(lián)通的劣勢(Weakness)： 1、 綜合實(shí)力劣勢：移動(dòng)和電信是國有老牌企業(yè)，發(fā)展較早，綜合實(shí)力雄厚。聯(lián)通發(fā)展不多5年，實(shí)力較弱，資源支持跟不上。這樣就給聯(lián)通集中資源打硬仗造成了一定的困難。 2、 渠道劣勢：移動(dòng)和電信發(fā)展早，各自網(wǎng)絡(luò)了一大批有實(shí)力和忠誠高的分銷商，而聯(lián)通的銷售網(wǎng)點(diǎn)少，分銷隊(duì)伍實(shí)力薄弱且素質(zhì)較差。就樣就給聯(lián)通打閃電戰(zhàn)，通過多渠道迅速搶占市場造成了很大的困難。 3、 網(wǎng)絡(luò)信號(hào)較移動(dòng)差，特別是2000年以前全國各地聯(lián)通在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)還十分不完善的情況下開始放號(hào)運(yùn)營，造成了很差的用戶口碑，這樣就影響了聯(lián)通打造新產(chǎn)品品牌。 聯(lián)通的機(jī)會(huì)(Opportunity)： 1、 由于“小靈通”的出現(xiàn)，市場對(duì)手機(jī)實(shí)行低資費(fèi)的呼聲很高，大量的潛在低端用戶也浮出水面。對(duì)于本來就以中低端用戶為主的用戶聯(lián)通來說，對(duì)中低端市場的營銷也積累了一定的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。 2、 由于聯(lián)通市場占有率低，綜合實(shí)力弱，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量差的原因，聯(lián)通之前與移動(dòng)競爭都是處于被動(dòng)局面，基本是一出招就被移動(dòng)成功拆招。這次聯(lián)通有上述的優(yōu)勢支持，可以說是一次難得的市場機(jī)會(huì)，是聯(lián)通的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 聯(lián)通的威脅(Threat)： 1、“小靈通”進(jìn)入市場，挑起移動(dòng)市場的價(jià)格戰(zhàn)。對(duì)聯(lián)通的話費(fèi)收入和利潤會(huì)造成很大的影響。 2、競爭對(duì)手的分銷渠道的不斷擴(kuò)大，觸角已伸至較為偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)村市場，給聯(lián)通“四面楚歌”的威脅。 3、“小靈通”與固定電信的捆綁促銷政策，不但會(huì)使聯(lián)通的中低端用戶流失，也會(huì)分流聯(lián)通用戶的話費(fèi)收入。 通過以上的市場分析和判斷，我當(dāng)時(shí)組織召開了有公司營銷骨干和公司主管副總參加的營銷研討會(huì)議，并邀請(qǐng)了廣東省廣告公司的廣告策劃專業(yè)人員參加。會(huì)后，我向公司領(lǐng)導(dǎo)遞交了“GSM移動(dòng)電話‘風(fēng)行卡’產(chǎn)品營銷策劃案”。該策案主要思路如下： 一、把握住市場機(jī)會(huì)，利用“五一”消費(fèi)黃金周大好時(shí)機(jī)，于5月1日正式推出我們的產(chǎn)品和優(yōu)惠政策。 二、進(jìn)行整合營銷創(chuàng)新： （一）從產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，以“如意風(fēng)行卡”（簡稱“風(fēng)行卡”）作為產(chǎn)品名稱，屬儲(chǔ)值卡產(chǎn)品（有利于產(chǎn)品的流通）。在使用功能方面，“風(fēng)行卡”有別于“小靈通”和“大眾卡”的無漫游功能，實(shí)行有條件開通漫游功能，即預(yù)存500元話費(fèi)自動(dòng)開通漫游功能。 （二）價(jià)各定位方面，“風(fēng)行卡”的資費(fèi)套餐價(jià)格介于“大眾卡”和“小靈通”之間，即“月租25元，打本地電信和移動(dòng)用戶市話費(fèi)為0.18元/分鐘，打聯(lián)通網(wǎng)內(nèi)電話0.11元/分鐘，單向收費(fèi)。 （三）在分銷渠道和拓展模式方面，我們打破了三家電信運(yùn)營商慣用的“經(jīng)銷”模式，改為“招標(biāo)承銷”模式，即通過公開招標(biāo)的方式，讓社會(huì)上有實(shí)力的分銷商來承銷我們既定的“風(fēng)行卡”目標(biāo)用戶數(shù)30萬戶。并以此來吸引和策反競爭對(duì)手的分銷商來參與招標(biāo)，從而達(dá)到迅速分化競爭對(duì)手分銷能力和整合擴(kuò)大自己分銷隊(duì)伍的目的。 （四）在促銷手段方面，我們利用“五一”黃金周的有利時(shí)機(jī)，在中山全市范圍內(nèi)所有渠道（包括自營營業(yè)廳、專賣店和代銷點(diǎn)以及全市商業(yè)們旺區(qū)臨設(shè)促銷點(diǎn)）進(jìn)行統(tǒng)一大促銷，并推出幾個(gè)新的好號(hào)碼段來吸引更多的用戶入網(wǎng)。另外，我們還要實(shí)行公司“全員促銷”。 （五）在廣告宣傳上，我們采用避實(shí)擊虛的做法，避“實(shí)”，也就是避免與中山移動(dòng)和中山電信斗實(shí)力、斗廣告成本（因?yàn)樗麄兊木C合實(shí)力都要比我們強(qiáng)得多），另外，兩家競爭對(duì)手的廣告已經(jīng)是達(dá)以鋪天蓋地的地步，電視電臺(tái)黃金時(shí)間盡是他們的廣告，我們的廣告宣傳避開與他們正面交鋒，而是選擇在對(duì)手的廣告播完之后采取密集的廣告攻勢；擊“虛”，就是以我們產(chǎn)品的優(yōu)勢攻對(duì)手的產(chǎn)品缺陷（“小靈通”和“大眾卡”不能實(shí)現(xiàn)漫游功能），就是突出“風(fēng)行卡”的漫游功能，打造品牌優(yōu)勢。 在廣告宣傳設(shè)計(jì)上，我們也對(duì)“如意風(fēng)行卡”進(jìn)行了包裝，以孫悟空手持“如意棒”騰云駕霧的形象作為產(chǎn)品的包裝形象。 另外，我們在產(chǎn)品宣傳方面，我們還巧妙運(yùn)用了事件營銷，即以防“非典”公益宣傳帶動(dòng)“風(fēng)行卡”的宣傳。 4月20日，以上營銷策劃案得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)，公司成立以主管營銷的副總理為首，以營銷部骨干人員為主，還從公司職能部門（行政門、人力資源部和財(cái)務(wù)部、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)部等）和客服部門抽調(diào)過來的人員為輔的“風(fēng)行卡”營銷項(xiàng)目組。營銷部人員負(fù)責(zé)前線“打仗”，行政部負(fù)責(zé)后勤支援和協(xié)調(diào)工作，人力資源部負(fù)責(zé)人力資源支持和考核，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)分銷結(jié)算和帳務(wù)支持，網(wǎng)絡(luò)維護(hù)部負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)的完善和維護(hù)工作，客服部負(fù)責(zé)售后服務(wù)及營銷人員的服務(wù)監(jiān)督考核工作。本人任副組長，主持策劃案的制定、組織執(zhí)行和監(jiān)督工作。 為確保打贏這一硬仗，公司領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視，在確定的營銷方案后立即召開全公司中層干部以上和營銷部業(yè)務(wù)主管職務(wù)以上的動(dòng)員會(huì)議，會(huì)議號(hào)召實(shí)行公司“全員促銷”，集中公司優(yōu)勢資源，迅速搶占移動(dòng)低端市場。 動(dòng)員會(huì)議召開后，我們按既定的“招標(biāo)承銷”搶渠道的方案，經(jīng)精心準(zhǔn)備后于4月30日下午緊急通知聯(lián)通所有分銷商和已“物色”好的競爭對(duì)手的幾個(gè)掌握著龐大分銷網(wǎng)絡(luò)的分銷商集中到公司進(jìn)行招投標(biāo)會(huì)議，并當(dāng)場開標(biāo)。開標(biāo)后，如我們預(yù)期的結(jié)果一樣，中標(biāo)的分銷商中有兩個(gè)原是聯(lián)通的分銷商，兩個(gè)是原移動(dòng)的經(jīng)營規(guī)模較大的分銷商。這四個(gè)分銷商一年內(nèi)共承銷聯(lián)通30萬張。這樣，我們就首戰(zhàn)告捷，我們的銷售渠道一下子就猛增加了近百個(gè)，這對(duì)于“風(fēng)行卡”的銷售有著至關(guān)重要的作用。 在廣告宣傳上，我們委托專業(yè)水平較高的廣東省廣告公司對(duì)“如意風(fēng)行卡”進(jìn)行了全面系統(tǒng)的包裝設(shè)計(jì)，并對(duì)各種廣告媒體的投放進(jìn)行了精力的策劃，并于4月30日晚上開始在避開與競爭對(duì)手正面交鋒的有線電視黃金時(shí)段進(jìn)行了高密度的投放，并在全市黃金地段的戶外廣告和《中山日?qǐng)?bào)》的頭版和《中山電臺(tái)》收聽率高的頻段進(jìn)行投放；還制作了近四百條橫幅，在所有的渠道店面門口和商業(yè)旺區(qū)進(jìn)行懸掛。 另外，我們還巧妙地運(yùn)用了事件營銷廣告的方法，當(dāng)時(shí)正值“非典”時(shí)期，我們就制作了3萬包折頁抽取式面巾紙，上面印上“風(fēng)行卡”的宣傳廣告和宣傳預(yù)防“非典”的公益性廣告語，除了組織銷售人員到人流量較大的地段免費(fèi)派發(fā)外，還委托中山市公共汽車公司的售票員在公交車上免費(fèi)派發(fā)。這種做法贏得了許多市民的贊賞，為聯(lián)通創(chuàng)造了良好的口牌，也為風(fēng)行卡的銷售起到了推波助瀾的作用。 在促銷方法和措施方面，我們于5月1日開始投放了兩個(gè)較好的新號(hào)碼段，并組織所有渠道進(jìn)行全市統(tǒng)一大促銷活動(dòng)，并在中山市“壹加壹商場”“益華百貨”和“萬佳購物中心”門口進(jìn)行擺攤促銷，在現(xiàn)場抽進(jìn)行抽獎(jiǎng)活動(dòng)，但獎(jiǎng)品要到聯(lián)通指定的營業(yè)廳領(lǐng)取（這種做法目的是把更多的用戶流引到聯(lián)通的營業(yè)廳，讓用戶感受營業(yè)廳更濃的“風(fēng)行卡”銷售氣氛和體驗(yàn)聯(lián)通優(yōu)質(zhì)的服務(wù)）。 在公司全員促銷措施上，我們結(jié)合各部門的實(shí)際情況，給他們分配了銷售任務(wù)，并分解落實(shí)到每個(gè)員工頭上，并由人事部制定相應(yīng)的激勵(lì)制度，對(duì)銷售業(yè)績突出的員工給予“特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。這樣，公司全體員工的銷售熱情空前高漲，為“風(fēng)行卡”的銷售作出了很大的貢獻(xiàn)。 通過以上一系營銷措施的執(zhí)行，“風(fēng)行卡”在推出后不到半個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，銷售數(shù)量就達(dá)到了12張，聯(lián)通的GSM移動(dòng)用戶數(shù)量達(dá)到了32萬戶（有部分原為聯(lián)通的用戶轉(zhuǎn)入“風(fēng)行卡”套餐），當(dāng)月的話費(fèi)收入比4月份增加了1200多萬元。另外，中山聯(lián)通通過這次與移動(dòng)和電信的正面較量，大大地?cái)U(kuò)大了市場份額，改變了以往被動(dòng)營銷局面；同時(shí)贏得了商譽(yù)也贏得了渠道，為聯(lián)通拓展GSM業(yè)務(wù)和其它電信業(yè)務(wù)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 聯(lián)通此戰(zhàn)打造出來的“風(fēng)行卡”品牌，此后一直是作為聯(lián)通GSM業(yè)務(wù)的主打產(chǎn)品，并在很長時(shí)間內(nèi)還是構(gòu)成聯(lián)通業(yè)務(wù)收入的主要來源。中山聯(lián)通的“風(fēng)行卡”營銷經(jīng)驗(yàn)后來還被推廣到廣東省各地市聯(lián)通分公司采用。 三、策劃體會(huì)： 近年來，通信市場的競爭和發(fā)展一直人們關(guān)注的話題，而移動(dòng)通信技術(shù)的升級(jí)換代、話費(fèi)價(jià)格的調(diào)整以及各電信運(yùn)營商的營銷政策更是人們茶余飯后最多的話題。作為巨頭電信運(yùn)營商之一的聯(lián)通，由于其網(wǎng)絡(luò)開通運(yùn)營初期的“粗放”政策造成其產(chǎn)品服務(wù)品牌的諸多負(fù)面影響，再加上聯(lián)通實(shí)行多元化經(jīng)營資源分散的拖累，使聯(lián)通的發(fā)展始終沒有質(zhì)的飛躍，始終處于挨打的局面。如何改變中山聯(lián)通的“尷尬局面”，如何擺脫聯(lián)通困境實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，是對(duì)聯(lián)通策劃人的最大考驗(yàn)。本策劃案取得極大的成功，是因?yàn)槁?lián)通把握住了最為有利的市場機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮了后發(fā)優(yōu)勢；以整合營銷策略的思路，主要從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和廣告促銷方面突破傳統(tǒng)的營銷思路，大膽創(chuàng)新，突出自身優(yōu)勢，打造“風(fēng)行卡”的品牌。在營銷方案執(zhí)行上，集中優(yōu)勢資源，關(guān)注細(xì)節(jié)，避實(shí)擊虛，破解了“小靈通”和“大眾卡”的夾攻之勢，為聯(lián)通贏得了這一以弱勝強(qiáng)之戰(zhàn)。這可以說是中山聯(lián)通發(fā)展歷程中的一次最大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是對(duì)中山聯(lián)通的考驗(yàn)也是聯(lián)通的機(jī)會(huì)。 從策劃思維的角度看，本策劃案符合了“知己、知彼、正合、奇勝”的策劃思維規(guī)律?！爸骸保撼浞至私饷媾R的市場環(huán)境以及自身的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅態(tài)勢；“知彼”：深入調(diào)查了解了用戶的需求和掌握競爭對(duì)手的情況；“正合”：充分做好內(nèi)部的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作；“奇勝”：采用了整合營銷創(chuàng)新策劃思路，取得了出奇制勝的效果。 當(dāng)然，本策劃案也存在一些不足之處，主要是由于制定策劃案時(shí)對(duì)“風(fēng)行卡”營銷政策的出臺(tái)會(huì)對(duì)聯(lián)通老用戶的影響評(píng)估不足，造成一些使用聯(lián)通其它話費(fèi)套餐的用戶的投訴，并轉(zhuǎn)網(wǎng)使用競爭對(duì)手的網(wǎng)絡(luò)。 因此，通過本案的策劃和實(shí)施，使我深深認(rèn)識(shí)到成功的營銷策劃案對(duì)企業(yè)市場營銷的重要性，光憑經(jīng)驗(yàn)去做策劃還不行，還要自己在做策劃工作實(shí)踐中不斷地學(xué)習(xí)商務(wù)策劃的理論知識(shí)和方法，從而更好地為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)謀取最大利益。