中小民企績效十大問題與對策

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1、中小企業(yè)績效管理中十大問題與對策筆者對中小民企多有接觸,對其績效運作有一定了解,往往這些企業(yè)做起績效猶如漲潮般轟轟烈烈,但都難逃悄無聲息退卻的結(jié)局,究其原委,筆者總結(jié)如下:1、認為績效能解決一切問題。績效不是萬能鑰匙,不能認為一做績效就帶來業(yè)績的快速提升。很多企業(yè)老板可能在外面聽了一些咨詢專家的鼓吹或者同行某企業(yè)的先進案例,期望過大,認為一做績效,似乎企業(yè)中存在的問題都能迎刃而解,業(yè)績馬上提升。事實上績效是企業(yè)目標落地的一個工具,是幫助管理者管理部門,評價員工的一個工具,是幫助所有員工成長的一個工具,是管理眾多工具的一個,如果抱著推進這個工具就能解決一切問題,就能讓企業(yè)占有率、利潤等指標刷刷的

2、上去,那自然結(jié)局不能令老板滿意。同時,抱著這樣定位,績效目標自然也得不到員工的認同。2、缺少掛帥與扛旗人,職責不清??偨?jīng)理是績效管理第一責任人,部門經(jīng)理的參與度決定績效管理的有效度。但是很多公司都沒有這種意識,績效管理往往變成人事經(jīng)理的自說自話。一是在績效管理推進的時候總經(jīng)理當甩手掌柜不聞不問,部門經(jīng)理認為績效是人事干的活,基本不參與,績效指標呀什么的你人事搞績效就你來定好了,一切交給人事。這樣導致績效要不推進不下去,要不就是人事經(jīng)理自己畫的一張皮,失去任何意義。二是在績效執(zhí)行過程中,敷衍了事,對績效結(jié)果與指標和評價標準不進行總結(jié)跟進,績效變成一件與部門管理無關(guān)的事,只是定期填寫的一張空表。績

3、效管理與公司的經(jīng)營活動是密不可分的,是脫離不了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、財務運營戰(zhàn)略,如果總經(jīng)理不主導,公司的戰(zhàn)略定位、核心目標、關(guān)鍵問題,這些沒有落實到績效里面,組織績效抓不住,績效管理就失去意義。3、缺乏績效認同。一是利益的認同。沒有得到管管與員工認同的績效,結(jié)局大多如單戀,很苦,也很難收獲愛情。首先要讓老板與高管取得認同。老板對績效有自己的訴求,高層也有自己的想法,作為人力從業(yè)人員要充分了解這種訴求,尤其是對差異地方如何溝通,最終贏得一致很關(guān)鍵。中小型企業(yè)績效往往與高管的薪酬是捆綁的,對高管的薪酬水平與發(fā)放方式怎么設(shè)計,對高管層績效指標與標準怎么設(shè)計,對這些如果沒有贏得高層與老板認可,方案大多束之

4、高閣,人力負責人往往被批得一塌糊涂還不知所以。中層與員工也會存在認同的問題,中層是執(zhí)行的關(guān)鍵,如果不認同,可能就在部門內(nèi)部執(zhí)行就流于形式了。員工也普遍把績效等同于扣錢的工具,如何改變員工這一想法,真正激勵員工落實工作,提高效果也很關(guān)鍵。二是觀念認同。績效管理不等于考核。不少企業(yè)從上到下,沒理解清楚績效管理與考核的關(guān)系,認為績效就是考核,甚至員工認為績效就是扣錢。如果沒有厘清二者關(guān)系,不能把績效當成企業(yè)目標落地的一個工具,當成幫助管理者管理的一個工具,當成促進員工成長的一個工具,不能調(diào)動全員積極性,解決問題,達成企業(yè)目標,實現(xiàn)個人的不斷成長,推進績效就會適得其反。三是方法與方案認同。由于每個人理

5、解不一樣,尤其是對企業(yè)處于什么發(fā)展階段,要達到什么目標,核心問題是什么沒有認真分析,往往對績效考核方式、指標等差異比較嚴重。比如要不要設(shè)計管理績效,比如差錯率是一個量化指標,有了這個指標后還要不要在管理績效里面設(shè)置一個綜合的工作質(zhì)量指標進行主觀等級評價。比如績效考核有目標管理法、平衡積分卡、KPI等,到底公司適合什么方法呢。比如績效結(jié)果要不要強制分布。以上都需要取得共識。4、推進時機不合適。夏種秋收,績效的推進也是需要時機的,筆者認為以下三種情況適合推進績效。一是企業(yè)進行薪酬調(diào)整與變革時候。績效與薪酬是不可割裂的,在調(diào)整薪酬時候推進績效,員工也便于認同與接受。二是年底進行年度總結(jié)與下一年度規(guī)劃

6、。這時候往往是總結(jié)企業(yè)一年來的工作,并對第二年的工作進行規(guī)劃部署,為了總結(jié)經(jīng)驗,實現(xiàn)第二年的規(guī)劃,這個時機企業(yè)往往都會有些變革措施,績效管理推進與優(yōu)化可以成為其中一部分。三是企業(yè)進行組織架構(gòu)設(shè)計優(yōu)化與流程梳理時候。這個時候往往會優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程,明確職責,調(diào)整架構(gòu),這個時候推進績效是順理成章的。四是企業(yè)經(jīng)營處于重大變革期。比如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整,這時候企業(yè)產(chǎn)品鏈、市場布局、組織機構(gòu)都會進行調(diào)整,為了更好達成戰(zhàn)略調(diào)整目標,推進績效等管理變革自然是情理之中。5、部門本位主義??冃c利益掛鉤,不同的部門工作性質(zhì)決定考核側(cè)重點或者考核方式都有差異,因此在推進的時候,很多高管與部門經(jīng)理本位主義比較嚴

7、重,難以統(tǒng)一意見。比如某公司,技術(shù)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)檢這些部門圍繞項目開展工作,擬定了一套統(tǒng)計分析報表,設(shè)計了適合項目管理的績效運作方式,但是這套用在財務、人事等支持部門就難以操作。同時生產(chǎn)系統(tǒng)很多數(shù)據(jù)都能量化評價,但是財務、行政等支持部門根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀適合目標計劃考核,指標不能完全量化為數(shù)字。但是生產(chǎn)口分管領(lǐng)導就堅持用同一套考核方式,而且認為行政等指標不能量化,自己會不公平,因此實際上在敷衍拖延績效推進。由于利益、部門職責、甚至高管的個人理念與想法,這些都可能成為績效推進的阻力,作為績效推動者,對這些要有系統(tǒng)分析,并能利用各種方式一一去解決這些問題。6、操作人員不專業(yè)。一是有些企業(yè)做績效是老板看

8、到別人做績效似乎取得了成功,心血來潮,趕緊指示下面的人事經(jīng)理或者績效專員去做績效,不少績效專員、人事經(jīng)理在老板的指示下,就拿著隨處可見的績效方案依葫蘆畫瓢,可能看到別人有采購降本、員工流失率,就直接照搬過來了,自然不適合。二是同行優(yōu)秀公司挖來的高手直接將別人的東西復制過來,但是那套東西未必適合你企業(yè)的土壤。一個企業(yè)要做績效,首先要了解企業(yè)處于什么發(fā)展階段,要達到什么目標,核心問題是什么。比如有的企業(yè)是解決生存問題,有的企業(yè)是解決發(fā)展與創(chuàng)新問題,這個決定企業(yè)要不要做績效,哪些群體參與績效,績效的核心指標內(nèi)容與考核方式。如果對這些沒有梳理,就開始操作績效,依葫蘆畫瓢自然白費力,哪怕你從同行優(yōu)秀公司

9、挖來的優(yōu)秀人員,可能也難逃失敗的下場。因為,第一他可能只熟悉那家公司的績效日常操作內(nèi)容,至于為什么當時決定這樣做,這套方案是怎么形成的,他可能并不了解,這樣直接照搬過來,那只是簡單復制,不是成功移植。7、缺乏培訓與溝通。績效管理推進是一個系統(tǒng)工程,不是一個制度幾個指標就能解決的,需要不斷培訓與溝通。首先,要宣貫績效管理的意義與作用,贏得認同;其次,培訓績效梳理中使用到的各種專業(yè)工具。只有掌握了正確的方法,部門才能正確找準目標與標準。比如對績效指標怎么梳理、指標標準怎么設(shè)置、績效流程、績效報表怎么填寫、閘口人怎么閘口等等,都要認真培訓與宣貫,要不然最后問題一堆,抱怨一堆。最后,績效施行中針對出現(xiàn)

10、的問題也要及時溝通,不斷調(diào)整優(yōu)化。8、績效不能體現(xiàn)部門與崗位職責的差異性。每個部門每個崗位都獨立承擔相應職責,甚至互為監(jiān)督,同時也相互聯(lián)系,最終實現(xiàn)公司有序發(fā)展。不同部門在績效考核方式與指標設(shè)置上都有差異,不能采用同一套考核方式,比如銷售部與行政部、技術(shù)部的考核不能一刀切。有些企業(yè),為了所謂大河有小河才會有,在高管績效指標上,不管負責什么模塊的都大量捆綁業(yè)績指標,比如財務總監(jiān)捆綁了權(quán)重很大的占有率等指標,為了業(yè)績達成更好,績效得分更高,財務總監(jiān)可能對財務監(jiān)督這塊就有所放松,這樣財務部監(jiān)督職能就弱化了。9、績效指標與標準脫離現(xiàn)狀??冃繕说脑O(shè)定要遵循SMART原則,但不少企業(yè)在績效指標與標準設(shè)置

11、上根據(jù)老板的指示來進行,遠遠高出目前的現(xiàn)狀,按照此標準設(shè)置的績效指標與標準,無疑不會贏得員工認同,也激勵不了員工。比如某企業(yè)為了促進配件銷售,對服務技師設(shè)定了配件銷售指標,為了達成老板的要求,需要設(shè)定2000元/臺/月的標準,但是實際上目前的現(xiàn)狀只能達到500元/臺/月。設(shè)定的目標看似落實下去就能達成老板的要求,但是目前的現(xiàn)狀與其差距甚遠,員工從沒有實現(xiàn)過,這樣的指標不僅得不到認同,也無法激勵員工。不如將指標調(diào)整為800元/臺/月,這樣員工認同,也容易激勵員工不斷提升,向1200、1500等這些數(shù)字靠齊,最終通過1-2年的努力,實現(xiàn)2000元/臺/月的既定目標。10、全員績效不表示企業(yè)績效管理

12、做的好。一是不少企業(yè)認為績效推進到所有員工就表示企業(yè)的績效管理很成功。中小企業(yè)要不要做績效,哪些人參與,設(shè)立哪些指標,這完全是由企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀與發(fā)展目標決定的,不是所有人參與就表示企業(yè)的績效管理很先進。二是不少企業(yè)將經(jīng)營業(yè)績指標與全員的工資掛靠,甚至與日常出差等費用掛靠,認為干的多拿的多就能推動業(yè)績提升。有些企業(yè)連基本的福利都沒有,甚至連社保都沒有購買,還在大談特談未來發(fā)達了,企業(yè)上市了員工都會怎樣,這時把員工的工資都同企業(yè)的業(yè)績指標掛靠,你相信嗎?根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況,適當在整體薪酬拿出一部分和企業(yè)業(yè)績指標直接掛靠也無可厚非,尤其是高管的年終獎金,但是對于普通員工,每個月的工資甚至出差費用和企業(yè)業(yè)績直接掛靠,慎重。除非是企業(yè)薪資福利非常好,讓員工看到希望,確實是這種方式他付出的多得到的越多。同時,每個部門和崗位都有自己的職責,不是所有部門和崗位都背上企業(yè)業(yè)績指標后,業(yè)績就能提升的。 王自成 QQ:547785419 電話:13605514175

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