淺談中小民營企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文.doc

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1、 畢業(yè)論文（設計）論文題目：淺談中小民營企業(yè)薪酬管理院 系：商學院 專 業(yè)：人力資源管理 年 級： 姓 名： 學 號： 指導老師： 教師職稱： 研究方向：中小民營企業(yè)薪酬管理 2011年12月13日頂崗實習計劃表專業(yè)人力資源管理班級人力121學號201202274姓名李金萍個人電話18381683499家庭電話18382961836家庭住址四川省嘉陵區(qū)家長姓名李海軍實習單位電話18990106268實習單位聯(lián)系人羅云實習單位綿陽職業(yè)技術學院實習單位地址綿陽職業(yè)技術學院思院三樓校內指導教師李靜 黃莉實習單位指導教師羅云實習計劃（實習目的及要求、實習內容、實習單位、實習時間和地點、實習日程安排、實

2、習紀律及注意事項等）摘 要無論是對企業(yè)還是對勞動者來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一，同時，薪酬也是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的競爭手段和激勵手段。薪酬管理不僅是企業(yè)人力資源管理最重要的內容，而且是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。企業(yè)薪酬管理運作靈活與否，直接影響到企業(yè)生產經(jīng)營等日?；顒樱M而會影響到企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。但是由于我國市場化深度不夠，尤其是勞動力市場發(fā)育的不完善，以及企業(yè)人力資源系統(tǒng)發(fā)育的不成熟，造成我國企業(yè)在薪酬管理方面總是處于四處救火的狀態(tài)。本文通過分析和研究薪酬管理設計的基本原則和應注意的主要問題,分析了薪酬管理模式和薪酬管理制度的制定方法,為設計企業(yè)的薪酬管理制度奠定堅

3、實的基礎.在此基礎上,論文分析和借鑒國內外成功企業(yè)有關薪酬管理的方法和經(jīng)驗,不同文化、不同性質的企業(yè)薪酬管理各有自己的特點,他山之石,可以攻玉,通過對比分析總結并得出了有關薪酬管理的一些方法和經(jīng)驗,以此作為我國企業(yè)分析和設計薪酬管理可資借鑒的經(jīng)驗.在前面一系列分析和研究的基礎上,明確了企業(yè)薪酬設計要考慮的主要問題,按照企業(yè)薪酬管理設計的基本原則,根據(jù)企業(yè)薪酬設計的主要步驟,設計了企業(yè)全面的薪酬管理策略,制定了企業(yè)薪酬體系的目標框架,指明了企業(yè)薪酬體系設計的重點.論文分析和提出了企業(yè)進行薪酬管理的一些措施和建議,構建新體系,創(chuàng)建新機制,通過建立有效的薪酬管理制度,達到提高員工對薪酬的滿意度,從而

4、對企業(yè)的薪酬管理進行創(chuàng)新.總之,本文對企業(yè)的薪酬體系進行薪酬管理的功能、薪酬管理在人力資源管理中的的作用，以及我國中小企業(yè)薪酬管理存在的問題以及出現(xiàn)這些問題的原因，提出現(xiàn)代中小企業(yè)應該把西方管理理念與企業(yè)實情聯(lián)在一起、建立完善多種薪酬體系、注重內在薪酬與外在薪酬的聯(lián)系、人性化的腥臭管理、任人唯賢等措施，找到一條適合我國企業(yè)發(fā)展的薪酬管理之路；建立科學的薪酬系制度，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 關鍵詞： 薪酬管理; 人力資源管理 ;中小企業(yè) 導 論科技的飛速發(fā)展和全球化競爭的加劇使得現(xiàn)代企業(yè)越來越關注薪酬政策的戰(zhàn)略導向，事實上，相比于人力資源管理領域的其它部分，薪酬系統(tǒng)更能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和哲學理念。

5、因此，在西方，企業(yè)中日趨顯著的一個趨勢就是薪酬管理從過去純粹的執(zhí)行層次上升到組織的戰(zhàn)略層面，被普遍認為是有助于提升組織競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要管理職能。而當前，我國企業(yè)界，特別是中小企業(yè)對薪酬的戰(zhàn)略導向功能認識尚不夠深入，往往忽略薪酬導向對于實現(xiàn)整體組織戰(zhàn)略目標的巨大支持。為此，本文分析了薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的相關性，并在此基礎上，基于戰(zhàn)略視角對中小企業(yè)如何設計薪酬戰(zhàn)略進行了研究據(jù)調查我院2013年僅兩成人表示對薪酬狀況非常滿意，有54.8%的人在2013年沒有獲得加薪。而新年已經(jīng)開工，對2014年的薪酬，大家更是報予了很大期望。數(shù)據(jù)顯示，30.67%的人表示期望薪酬在2014年有10%-3

6、0%的漲幅，24.19%的人薪酬期望漲幅在30-50%以上。作為人力資源管理者，該如何科學合理地對企業(yè)薪酬制度進行設計，以實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績、員工期望之間的平衡呢？ 薪酬是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一個強有力的工具。作為薪酬主要內容的薪酬制度，歷來是一個復雜而又敏感的話題。在勞動者心中，薪酬不僅是薪酬單上金錢的數(shù)額，它還代表了身份、地位以及在公司中的業(yè)績，甚至個人的能力、品行、發(fā)展前景。它不僅與員工的工作能力、工作績效密切相關，也與勞動力市場和市場價值密切相關。因此，設計合理的薪酬制度不但可以充分體現(xiàn)崗位和員工的工作價值，還可以起到良好的激勵作用，有助于企業(yè)更有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。目 錄一、薪酬管理概念及

7、其功能1、薪酬管理的概念2、薪酬管理的功能2-1薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用 2-2薪酬管理直接決定著勞動效率2-3薪酬管理直接關系到社會的穩(wěn)定二、人力資源管理體系中的薪酬管理 1、薪酬管理與工作分析2、薪酬管理與員工招聘3、薪酬管理與員工培訓 4、薪酬管理與績效考核 5、薪酬管理與留人三、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中的問題及原因1、理論來自西方，國內理論不成熟2、薪酬體系不完善，結構單一3、過分強調外在薪酬，忽視內在薪酬和福利待遇4、薪酬激勵效果沒有有效發(fā)揮5、水平偏低，缺乏市場競爭力6、薪酬調整缺乏依據(jù)，純是老板個人行為7、薪酬管理缺乏透明度8、任人唯親，“家族式”管理四、解決問題的措施及

8、建議1、國外薪酬管理理念與我國事情相結合2、建立、完善薪酬管理制度、體系 2-1薪酬體系設計流程2-2制定薪酬管理制度的依據(jù) 2-3多種薪酬管理體系共同存在3、根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境的變化及時調整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)4、提供具有公平性和競爭力的薪酬使企業(yè)與員工共贏5、物質激勵與精神激勵相結合6、薪酬制度體現(xiàn)以人為本的理念7、加強企業(yè)文化建設8、任人唯賢，適度放權五、結論六、致謝詞七、參考文獻一、薪酬管理概念及其功能1、薪酬管理的概念何為薪酬管理？又有什么功能？許多人錯誤地認為，所謂薪酬管理就只是員工為企業(yè)付出勞動創(chuàng)造價值所獲得的工資報酬，只僅僅限于金錢方面的管理。其又有什么功能呢？大多數(shù)人都只看到薪酬具有

9、招人、留人控制企業(yè)成本的功能。但是這些理解都是比較片面的，下面我就站在人力資源管理的角度來說一下何為薪酬管理、又有些什么功能。所謂薪酬管理，是指一個企業(yè)針對所有員工提供的服務來確定他們應該得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的過程，在這一過程中，企業(yè)必須對薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形式以及特殊員工群體的薪酬做出決策，并進行溝通評價和調整。薪酬的本意是補償、平衡的意思，在這里反映了組織對員工所付出的勞動、努力和時間的補償，美國薪酬管理專家喬奇指出薪酬是指員工從企業(yè)所得到金錢和各種形式服務和福利，它是給員工的勞動回報的一部分，是勞動者應得的勞動報酬。 薪酬從企業(yè)的角度來看，它不僅僅是作為企

10、業(yè)財務成本的一部分，而且還是企業(yè)人力資本投資的重要組成部分，它關系到具有哪些素質的員工會被吸引到企業(yè)中來并被留住，關系到是否能使員工的個人利益與企業(yè)長遠利益有機地結合起來，從而對員工的行為和態(tài)度產生重要的影響來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；而從員工的角度來看，薪酬的多少影響著員工自身生活水平，它常常被看作是一個人經(jīng)濟地位和社會地位的象征，而且員工很容易把薪酬看作是個人的才能、積極性和貢獻大小的標志，是企業(yè)對自己工作或貢獻的評價。 2、薪酬管理有如下幾方面的功能：（1）薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用 資源的合理配置問題，被認為是一切經(jīng)濟制度的一個基本問題。資源的有限性和缺 已為理論和實踐所充分

11、證明。在資源有限和稀缺的條件下，通過一定的手段使資源在同的生產領域進行組合，使之得到最充分的利用，發(fā)揮出它的最大效能，這便是資源合理配置問題。 薪酬作為實現(xiàn)人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發(fā)與管理中起著分重要的作用。薪酬一方面代表著勞動者可以提供的不同勞動能力的數(shù)量與質量，反映著勞動力供給方面的基本特徵，另一方面代表著用人單位對人力資源需要的種類、數(shù)量和程度，反映著勞動力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要運用薪酬這個人力資源中最重要的經(jīng)濟參數(shù)，來引導人力資源向合理的方向運動，從而實現(xiàn)組織目標的最大化。 在薪酬管理中，存在著兩種不同的管理機制。一種是政府主導型的薪酬管理機制。這種機制主要是

12、通過行政的、指令的、計畫的方法來直接確定不同種類、不同質量的各類勞動者的薪酬水平、薪酬結構，從而引導人力資源的配置。這種機制由於無法回答人力資源是否真正用於了最需要的地方，也無法確定人力資源是否真正用於了最能發(fā)揮了他的作用的地方，因而很難真正解決好人力資源的合理配置問題。另一種是市場主導型的薪酬管理機制。這種機制實質上是一種效率機制，它主要是通過勞動力的流動和市場競爭，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差別來引導人力資源的配置。顯然，這種機制不但能夠及時、準確地反映各類勞動力的稀缺程度，而且能在勞動者通過流動調換職業(yè)或崗位實現(xiàn)薪酬最大化時也找到盡其所能的位置，從而使人力資源的配置與使用更加合理

13、。因此，在薪酬管理中，為了更合理的配置與使用人力資源，應盡可能采用市場主導型的薪酬管理機制。 （2）薪酬管理直接決定著勞動效率 薪酬管理是對人的管理，對人的管理實質上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣管理才能成功。傳統(tǒng)的薪酬管理，僅具有物質報酬分配性質，很少考慮被管理者的行為特徵?，F(xiàn)代薪酬管理將薪酬視為激勵勞動效率的主要杠桿，不僅注重利用工資、獎金、福利等物質報酬從外部激勵勞動者，而且注重利用崗位的多樣性，工作的挑戰(zhàn)性、取得成就、得到認可、承擔責任、獲取新技巧和事業(yè)發(fā)展機會等精神報酬從內部激勵勞動者，從而使薪酬管

14、理過程成為勞動者的激勵過程。勞動者在這種薪酬管理體系下，通過個人努力，不僅可以提高薪酬水平，而且可以提高個人在組織中的地位、聲譽和價值。 現(xiàn)代薪酬管理改變了這種傳統(tǒng)的激勵機制，注重的是對以下三種機制的綜合運用：一是物質機制，它通過按勞付酬來刺激勞動者具備更多、更精的勞動技巧，來提高勞動效率，獲得更多的勞動報酬和更好的工作崗位；二是精神機制，它通過個人貢獻獎勵來肯定勞動者在勞動中的自我實現(xiàn)，從而體現(xiàn)人本主義觀念，并使勞動者明了，只有好的敬業(yè)精神，才能實現(xiàn)個人的價值；三是團隊機制。它通過勞動者個人業(yè)績與組織目標的關系，來鼓勵勞動者叁與組織的利潤分享，并從組織受益的角度酬謝勞動者所作的努力，使勞動者

15、增強團隊意識和合作精神。由此可見，薪酬管理關系到“食物、保障、社會關系以及尊重的需求，對這些需求的滿足，而且在某種程度上也能滿足自我實現(xiàn)的需求?！?由上可見，現(xiàn)代薪酬管理是一種動力管理，它直接決定著勞動者的勞動效率，實踐也證明，成功的薪酬管理往往能極大地調動勞動者的積極性、創(chuàng)造性，反之，則會挫傷勞動者的積極性和創(chuàng)造性。 （3）薪酬管理直接關系到社會的穩(wěn)定 在我國現(xiàn)階段，薪酬是勞動者個人消費資料的主要來源，從經(jīng)濟學角度看，薪酬一經(jīng)向勞動者付出即退出生產領域，進入消費領域。 作為消費性的薪酬，保障了勞動者的生活需要，實現(xiàn)了勞動者勞動力的再生產。因此，在薪酬管理中，如果薪酬標準確定過低，勞動者的基本

16、生活就會受到影響，勞動力的耗費就不能得到完全的補償，如果薪酬標準確定過高，又會對產品成本構成較大影響，特別是當薪酬的增長普遍超過勞動生產率的增長時，還會導致成本推動型的通貨膨脹，這種通脹一旦出現(xiàn)，首先從國內來說，一方面會給人民生活直接產生嚴重影響；另一方面，通脹造成的一時虛假過度需求，還會促發(fā)“泡沫經(jīng)濟”，加劇經(jīng)濟結構的非合理化。從國際上看，通脹會導致一國出口產品價格上升，降低其產品的出口競爭能力。此外，薪酬標準確定過高，還會導致勞動力需求的收縮，失業(yè)隊伍的擴大。因此，在現(xiàn)代薪酬管理中，通常要特別注意考慮以下三個問題：一是適應現(xiàn)代社會以提高勞動力質量為標志的勞動力擴大再生產的要求，使薪酬的確定

17、能滿足現(xiàn)有生產力水平下勞動力擴大再生產的這一需要，避免造成社會問題；二是在薪酬管理中要防止“工資物價”的螺旋上升給社會生活造成的動蕩；三是薪酬水平必須兼顧就業(yè)水平，防止失業(yè)隊伍的過度擴大給社會造成的不安。二、人力資源管理體系中的薪酬管理 薪酬管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的工作分析、人員招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、勞動關系管理緊密結合，相互聯(lián)系。1、薪酬管理與工作分析 工作分析是人力資源管理的基礎職能，他通過對各類工作的崗位性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務所需要具備的素質和資格條件的系統(tǒng)研究。最終制定崗位規(guī)范和工作說明

18、書。工作崗位分析對企業(yè)的招聘、員工的晉升、考評、改進工作設計，優(yōu)化勞動環(huán)境、制定人力資源規(guī)劃都有著積極作用，同時也是薪酬管理的基礎，工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立和完善企業(yè)薪酬制度的重要步驟，因此，可以說工作崗位分析為企業(yè)建立健全對內具有公平性、對外具有競爭性、對員工具有激勵性的薪酬制度奠定了基礎。2、薪酬管理與員工招聘 科學合理、靈活的薪酬管理制度在企業(yè)進行招聘時具有獨到的優(yōu)勢，能夠從各個方面和不同角度滿足優(yōu)秀人才的優(yōu)秀需要，這就使得企業(yè)在激烈的人才競爭中處于一個優(yōu)勢地位，使企業(yè)更具有競爭力，更能夠吸引優(yōu)秀人才，據(jù)一家美國顧問公司2005年在美國對100萬員工進行調

19、查統(tǒng)計得到的數(shù)據(jù)顯示，絕大多數(shù)員工關心自己的薪酬問題，無論是內在薪酬還是外在薪酬，都成為就業(yè)者是否愿意來企業(yè)工作的決定因素。薪酬的競爭性對一個企業(yè)來說是至關重要的。3、薪酬管理與員工培訓 員工的培訓和發(fā)展機會確切的來說也屬于薪酬的一部分，屬于外在薪酬部分，企業(yè)給于員工合理的培訓和發(fā)展機會，有利于員工提高工作所需知識和技能水平，有利于員工更好的完成工作任務并促進員工職業(yè)發(fā)展。培訓和發(fā)展機會是企業(yè)對員工的投資，是企業(yè)給員工的回報，能夠提高員工滿意度和組織承諾，同時提高員工的心理投入，促進員工的職業(yè)生涯發(fā)展，因此，準確的來說，培訓和發(fā)展機會是薪酬管理活動的一部分。4、薪酬管理與績效考核 企業(yè)定期或不

20、定期的對員工進行績效考核，其目的很多，但主要目的是通過績效考核的結果，給員工加薪，支付獎勵性報酬，培訓和晉升機會，這些都與薪酬的支付有關，通過績效考核和薪酬掛鉤的激勵方式，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，提高企業(yè)的核心競爭力。在人力資源管理六大模塊中，薪酬管理與績效考核是不可分割的，績效考核結果作為給員工加薪的依據(jù)，反過來加薪或獎勵、培訓發(fā)展機會都會激勵員工提高績效，從而促進企業(yè)發(fā)展。5、薪酬管理與留人 說到薪酬管理與留人問題，絕大多數(shù)人并不陌生，我們經(jīng)?；芈犝f：“我離開某某公司是因為工資太低，休息時間太少，發(fā)展空間不大，等等的抱怨，這就說明，好的薪酬制度和有競爭性的工資水平能起到留住關鍵人才的作用。

21、就拿我們自己來說，假如我們所在公司的薪酬水平偏低，沒有競爭性，而我卻擁有者某一行業(yè)的核心技術，我能不跳槽到更好的公司工作嗎？所以說，企業(yè)應當根據(jù)員工在企業(yè)的重要性和員工的需要，制定合理的薪酬水平和薪酬制度，保證薪酬的激勵作用，這樣員工還會頻繁的跳槽嗎？這樣就避免了員工流失造成的公司機密的外泄和招聘新員工時浪費的招聘費用和培訓費用。所以，合理的薪酬制度，薪酬水平起到了穩(wěn)定員工的作用。通過以上五點的論述，足以說明薪酬管理在人力資源管理中的地位，對整個企業(yè)的重要性，但是在現(xiàn)實中，薪酬管理工作在企業(yè)中做的并不好，反而處于四處救火的局面。三、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中的問題及原因 在長期的管理實踐中，我國企業(yè)在

22、薪酬管理方面的矛盾越來越突出，薪酬管理在我國是伴隨著改革開放和建立市場經(jīng)濟的過程中從國外引進的，我國當前流行的許多薪酬管理的觀點、思路以及技術，總體上大多是從國外借鑒而來，在我國發(fā)展的并不完善。薪酬缺乏市場競爭力，薪酬結構不合理，其對員工的激勵作用在逐漸弱化，負面作用不斷增強，薪酬水平低下，缺乏競爭力這些問題已成為制約企業(yè)生產力發(fā)展的阻礙，人才流失，使企業(yè)在激烈的市場競爭中失利。下面我就我自己的看法談談我國中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題及出現(xiàn)問題的原因：1、理論來自西方，國內理論不成熟在我國許多的管理思想是在改革開放以后才傳入的，并且大多數(shù)中小企業(yè)是照搬外國的思想，沒有聯(lián)系國情和企業(yè)實際，所以在

23、行使過程中處于四處救火的局面。由于國情和實際不同，所以從我國目前企業(yè)薪酬管理的發(fā)展實際來看，薪酬制度體系不完善，未能把薪酬體系作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的有機組成部分，薪酬與員工的工作表現(xiàn)掛鉤不科學，薪酬很難滿足不同層次員工的需要。沒有做到一切從實際出發(fā)，我國中小企業(yè)沒有建立適合自身發(fā)展道路的薪酬管理體制，沒有根據(jù)企業(yè)的特點，對不同定位的員工實施不同的薪酬管理方法，這樣就不能留住人才；不能讓他們感到企業(yè)是真正的了解自己，需要自己，進而提高自身的工作熱情，把企業(yè)把工作當成自己真實生活的一部分；就不能讓員工真正意識到企業(yè)的興衰成敗與自己密切相關；就不能讓不同企業(yè)文化不同的競爭環(huán)境的企業(yè)真正找到適合自身的薪酬

24、管理體制。這些都是由于我們沒有適合自己的理論造成的。2、薪酬體系不完善，結構單一中小企業(yè)薪酬未能真正體現(xiàn)多勞多得的分配原則。民營企業(yè)在定薪酬時未重視員工的知識、技術、管理的作用。沒有根據(jù)不同的崗位和工作性質，采用多樣的報酬方式。目前中小企業(yè)員工薪酬往往都是采用老板主管或者根據(jù)員工的談判能力”老板拍板式”模式，為了激勵員工盡可能地發(fā)揮自己的最大潛力，中小企業(yè)老總一般希望能及時地給那些為企業(yè)做出特殊貢獻的員工能夠給予特別的獎勵，但同時又擔心這些將引致其他員工心理失衡，從而使這部分薪酬支出適得其反。在中小的企業(yè)里， 最為常見的一種薪酬體系就是基于職位的薪酬體系，這種薪酬體系的本質就是：職位越高，薪酬

25、水平越高，逼迫員工“向上爬”，在這種薪酬體系下，員工所受到的激勵就是不遺余力地“往上爬”，而無論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時，中小企業(yè)也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多中小企業(yè)優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵方式。然而可悲的是，雖有許多員工在主觀“努力”和企業(yè)客觀“幫助”之下最終晉升，但同時也進入了一個對員工和企業(yè)都非常尷尬的境地。就這樣本來一個非常優(yōu)秀的低級別員工，卻不得不在一個自己所不能勝任的，但是級別較高的職位上忍受煎熬，一直耗到退休。這種狀況導致的結果有兩個：一是員工不能勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現(xiàn)自身

26、的價值，在較低績效壓力的情況下往往會表現(xiàn)失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會由于被晉升而離開企業(yè)；二是員工被不恰當?shù)貢x升到一個他所不能勝任的職位上，對企業(yè)來說，一方面多了一個蹩腳的管理者，另一方面又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工。因此，中小企業(yè)和個人均是這種不恰當晉升的受害者。然而這種薪酬制度在中小民營企業(yè)卻屢見不鮮。 3、過分強調外在薪酬，忽視內在薪酬和福利待遇 薪酬組成圖解 由上圖可知，薪酬可分為內在（間接）薪酬與外在（直接）薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性的東兩，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源

27、方面付出相應的代價。中小民企經(jīng)營者一般理解的薪酬就是我們所說的”外在薪酬”，而忽視”內在薪酬”。他們仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到”內在薪酬”的存在，導致員工內在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關系緊張。很多民企經(jīng)營者在員工不滿、業(yè)績下落時，第一個想起的激勵方法就是鼓吹以金錢作推動力的計劃。其實員工想要的往往是被他們重視和認同。 同時，忽視福利待遇，由于中小民營企業(yè)大多處于資金積累的成長期，資金實力相對薄弱、抵抗風險能力差等原因，對員工的福利投入較少。除了每月的工資，很難

28、享受到社會要求的社會保障醫(yī)療保健、失業(yè)保險、帶薪休假、意外補償金、離退休公積金等。即使有，只要企業(yè)不景氣，雇主們首先想到的就是削減員工福利來降低成本，員工對此舉的反應則很激烈。這是因為福利并不與工作績效掛鉤，因而福利就成為員工薪酬中的保障因素。在中小企業(yè)的穩(wěn)定和吸引人力資源方面有著不可忽視的作用。還有一種情況是公司出了高價，但是員工所想要的不是加薪，而是晉升，就如許多企業(yè)給出了高工資卻沒有留住人，這是為什么呢？究其原因就是薪酬結構過于單一。例如，一個企業(yè)給出了月薪10000元的高價，但是沒有節(jié)假、沒有培訓，沒有晉升，你說你愿意去嗎？你至少也要休息，也要陪家人吧，如果只是單純的高工資，你愿意去嗎

29、？在大多數(shù)企業(yè)中，就是只有基本工資，或者外加一點獎金。缺失了培訓、晉升帶薪年假、文化教育、衛(wèi)生、體育、娛樂、環(huán)境保護等等福利，一系列的薪酬必要部分內在薪酬及福利。4、薪酬激勵效果沒有有效發(fā)揮在我國中小企業(yè)中，存在一些問題,使薪酬的激勵作用發(fā)揮不大。 第一、企業(yè)未進行科學的工作評價。第二、主管方面的主觀意見：績效的考核不可避免地會有一些主管的主觀意見在里面，常見的有:以偏蓋全;類己效應(對跟自己的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估);近因效應(不久前發(fā)生的事件影響較深,認為這便是具有代表性的典型事件或行為,當作被評者的一般特征,較久遠的事則忘記或忽略了)。這就對員工績效考核的科學性大打折

30、扣。心胸狹小的主管會因一己之意見偏離客觀的標準，造成績效考核的不公；公私分明的主管也會因為其他的原因或多或少地影響績效考核。 第三、員工方面的原因：企業(yè)員工也較易因主管方面的主觀意見而引發(fā)情緒，進而影響對工作的熱情，直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。第四、平均主義，同工同酬，這就導致也吃大鍋飯的局面，反正干多干少一個樣，出現(xiàn)偷懶行為、“搭便車”行為、“活塞效應”等等不良效應，影響工作績效，工作積極性。職務評價系統(tǒng)不規(guī)范。表現(xiàn)在:許多中小企業(yè)對職位的評價往往陷入對具體從事該職位工作的人的評價,而非職位評價；在評價標準及各項指標的設立上往往不能反映職位職責；職位的工資不能正確反映職位價值的大??；考對象為員

31、工,而不是員工的工作表現(xiàn)。考核標準不明確或不規(guī)范,如考核指標不能被量化、與崗位脫節(jié)或過于復雜不能被測量等。考核過程不規(guī)范,受考核人員主觀因素的影響較大。人事管理制度中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性,其結果勢必影響考績的可信度與效度,不能體現(xiàn)出公正、公開、公平?？己撕鬀]有及時的溝通與反饋,對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時肯定和糾正,導致員工不滿。一般來講，只要企業(yè)支付給員工的總體工資水平不低于最低工資水平就可以了，完全沒有必要單獨設立一個最低工資。在很多企業(yè),薪酬水平本來就不高，由于拉出這樣一個平均主義色彩很濃的板塊，員工在其他方面（比如崗位或技能）的差異,在薪酬水平中的體現(xiàn)就變得微

32、乎其微。 事實上，當企業(yè)的薪酬構成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn)，因為既然單獨設立一個薪酬項目，那么大家必然要多多少少都拿一點。不僅如此，薪酬構成板塊過多還會造成另外一個不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚造成自己的工資與他人差異的主要是原因是什么，也不清楚自己怎樣才能通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵什么，與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個什么樣的關系。5、水平偏低，缺乏市場競爭力 700100900015000崗位評價分數(shù)數(shù)薪酬水平（元）市場平均水平 薪酬曲線圖我國的改革開放，引進了國外的先進技術，國外的

33、資金，為我國的經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。對我國企業(yè)來說，這是個機會，同時也是挑戰(zhàn)，面臨著許多的問題，對人才的爭奪就是一個十分重要的方面。就如上圖薪酬曲線圖所表述的一樣：在不同的企業(yè)，同一崗位，同一崗位評價分數(shù)，可能會有不同的薪酬水平，上圖中中間的直線為市場平均薪酬水平，上面那條為高于市場薪酬水平，下面一條為低于市場薪酬水平。如果要使企業(yè)薪酬水平在市場上具有競爭優(yōu)勢，那么就必須保持在市場薪酬水平之上，或平行于市場平均薪酬水平。若企業(yè)薪酬水平在市場平均薪酬水平之下的，想要有競爭力的話，就必須從其余的方面來彌補這里的不足。就如許多大企業(yè)一樣，雖然基本工資比較低，但是福利待遇比較好，或是獎金多，基本工

34、資低是為了減少員工個人納稅的金額，例如A企業(yè)一般員工的月平均工資就只是一千八百元，但一個年終獎就可以發(fā)到七八萬，這樣，就算薪酬水平在市場薪酬水平之下，不也還是有很強的競爭優(yōu)勢嗎。但是我國中小企業(yè)薪酬水平是處于市場薪酬水平之下的，并且還沒有什么福利、獎金等等來彌補薪酬水平偏低的不足，使得中小企業(yè)薪酬偏低，沒有競爭力，在市場競爭激烈的今天處于劣勢。外企從我國企高薪挖人已不是新聞，據(jù)中國2013年薪酬調查數(shù)據(jù)顯示，有88.44%的人對自己的薪酬不滿，這必然對我國企業(yè)的發(fā)展造成很大的不利，尤其是中國加入以后。中國本土企業(yè)怎樣與外資企業(yè)搶奪人才已是一個急待解決的問題。并且在我國本土企業(yè)也一樣，對高、精、

35、尖人才的爭奪也屢見不鮮，就如成都晚報訊報道的35歲的小李原是成都一家中小電子公司的IT工程師，最近，美國愛思克IT公司通過成都一獵頭公司，以100萬元的年薪將其挖走。小李原是成都中小外資電子公司的IT工程師，年薪30萬元。年僅35歲的他在專業(yè)上造詣很深，多次獲得IT研發(fā)成果大獎，是該公司的“頂梁柱”。早在一年前，小李就成了5家獵頭公司共同的“獵物”，其中還包括兩家沿海的資深獵頭公司。獵頭公司剛和他聯(lián)系時，他甚至有些排斥，“我覺得自己好像完全沒有自由了”。來挖他的幾家外資公司拋出的年薪都高于30萬元，最后，在江蘇的美國愛思克IT公司以100萬元的年薪將他挖走。在1999年經(jīng)理人雜志社委托深圳蘭邦

36、市場調查有限公司進行了一系列調查，最終提出了一份調查報告。這次調查以問卷形式，在北京、上海、深圳三地同時進行。受訪者達604人，北京較多，占73.2%；碩士和博士學歷（含博士后）占12.9%；高中（含中專、技校）或初中學歷的占7.9%。調查顯示，北京經(jīng)理人中，有13.1%的人表示對待遇滿意，27.1%的人表示不滿意；而上海分別是46.4%、19.3%；深圳分別為47.3%、27.4%。當問到“若明年收入變化不大，您會繼續(xù)做嗎？”時，北京經(jīng)理人只人21.2%表示會做下去，而高達78.2%的人表示有可能跳槽；上海的數(shù)字是25.4%、74.5%；深圳則為20.1%、79.1%。綜合以上數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，

37、只有35.3%的人對待遇滿意，24.5%的人不滿意；77.2%的經(jīng)理人在“明年收入變化不大”時會考慮跳槽，只有22.3%的人會留下來。而結合兩組數(shù)據(jù)分析，可以看出在滬、深兩地表示對待遇滿意的人中有許多處在滿意的邊緣，否則不會有那么多人表示若第二年收入變化不大就會跳槽。這意味著當前的收入并不真的令那46.4%（滬）、47.3%（深）的經(jīng)理人滿意。 由此可見，薪酬的競爭力對一個企業(yè)尤為重要。6、薪酬調整缺乏依據(jù)，純是老板個人行為中小民營企業(yè)的成功在于中小民營企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神和對機會的把握。由于中小民營企業(yè)創(chuàng)始人在中小民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中作用至關重大，該創(chuàng)始人往往在公司處于獨一無二的地位。中小民營企業(yè)

38、員工薪資確定后，是否能加薪，僅憑老板的意志，沒有規(guī)范的薪資晉升機制。因為績效管理水平較差，公司對員工的評價只能憑感覺、員工的薪酬調整，缺乏科學的依據(jù)，到薪酬調整的階段，員工薪酬調整的數(shù)額，全部由老板一個人決定，即使存在問題，因為其地位的權威性，其他的人也很難改變。相當一部分中小民營企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會出現(xiàn)什么大問題，但是當企業(yè)規(guī)模一旦大起來了，就會出現(xiàn)問題。在我們的咨詢實踐中，經(jīng)常會遇到一些這樣的問題：“職能部門與業(yè)務部門人員的待遇如何平衡？”、“銷售人員與技術人員的待遇應如何平衡？”、“同一行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應該是一樣的嗎？”。這些問題的

39、本質上都是：在企業(yè)中職位的相對價值問題！員工對自己的薪資增長的預期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動力。更為可怕的是，如果中小民營企業(yè)的老板識別人才的能力不足，那樣在企業(yè)里面只會搞關系、只會溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的員工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。這樣會嚴重打擊那些真正好的員工，員工會對老板失去信心，對公司的發(fā)展失去信心，會導致公司骨干員工的流失，這對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是一件十分可怕的事。7、薪酬管理缺乏透明度有些中小企業(yè)常采取發(fā)“紅包”式的秘密付酬方式,津津樂道于薪酬保密,進而衍生成目前具有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打

40、探,導致員工之間的互相猜測和懷疑,因為他們常常高估他人的薪酬而認為自己的薪酬過低,從而產生不滿情緒,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又覺得對方不如自己工作干得好,自然而然引起不滿情緒,甚至于消極怠工。薪酬管理的目的實際上是要通過薪酬分配過程及結果向員工傳遞信息,即企業(yè)推崇什么樣的行為和業(yè)績,鼓勵大家向哪種方向去發(fā)展。一旦員工看不到自己的行為和業(yè)績與報酬之間的聯(lián)系,激勵的鏈條就中斷了。 增加薪酬體系的透明度,增進員工對企業(yè)薪酬體系的了解,重視員工個人在薪酬中的參與,為他們提供適合自己的薪酬設計,無疑將在引導員工行為上起到重要作用。如果員工知道自己的哪些行為得到獎勵、哪些得不到獎勵反而是懲罰,從

41、而明確知道自己的哪些行為會在收入上得到體現(xiàn),那么員工在日常工作時,就會有的放矢,主動規(guī)范或調整自己的行為,為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。8、任人唯親，“家族式”管理部分民營中小企業(yè)的管理者的親戚和朋友,任人唯親的現(xiàn)象時有發(fā)生,靠家庭和親情等社會規(guī)范和道德規(guī)范來維系企業(yè)。另外由于中小企業(yè)的這種封閉性和不規(guī)范性,使得企業(yè)對人力資源的引進具有排他性,不利于從外部吸引優(yōu)秀人才。中小企業(yè)不是依靠健全的機制來管理人,而是憑借經(jīng)營者的主觀經(jīng)驗,通過簡單的信任和親情去約束人。用人情代替制度,其代價必然是管理的不規(guī)范,造成重大的經(jīng)濟損失和親情的失落。之所以會如此,一是部分企業(yè)根本就沒有制度意識,認為“法治”不如“人治”

42、;二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密,企業(yè)制度缺乏創(chuàng)新;三是即使有較好的制度,但不注重制度的實施和管理,走過場、搞形式;四是平時對下屬信誓旦旦,一旦有親友、熟人摻和在里面,就感情用事,賞罰不均,執(zhí)法不嚴,使制度就成為一紙空文。中小企業(yè)領導者(創(chuàng)始人)在工作中,事無巨細都去過問、插手,從企業(yè)全局角度來看,無可厚非,但仔細分析卻弊端很多。首先分散了企業(yè)領導者的精力,使自己不能更好地決策;其次影響了下屬的工作積極性,易讓下屬產生惰性和不信任感,無法形成企業(yè)向心力?！耙蝗硕鄭彙睜顩r中下屬員工需要擔當多個崗位的工作,有時甚至要跨部門進行工作,由此導致員工無暇應對。這不僅不利干員工的發(fā)展,也不利于整

43、個企業(yè)的運作,還會出現(xiàn)各忙各但卻效率低下的現(xiàn)象。而且超負荷的工作量,也容易引起員工的抵觸情緒,最終不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。四、解決問題的措施及建議我國中小企業(yè)在薪酬管理方面存在著諸多問題薪酬制度、薪酬水平是否合理，不僅關系到員工個人的切身利益，也將直接影響到企業(yè)的勞動生產效率，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。怎樣建立科學合理的薪酬體系，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，吸引和留住人才，從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項非常重要的工作。 1、國外薪酬管理理念與我國實情相結合借鑒國外成功企業(yè)有關薪酬管理的方法和經(jīng)驗，根據(jù)我國不同文化、不同性質的企業(yè)，薪酬管理應該各有自己的特點，他山之石，可以攻玉

44、，通過對比分析總結并得出了有關薪酬管理的一些方法和經(jīng)驗，以此作為我國企業(yè)分析和設計薪酬管理可資借鑒的經(jīng)驗。在一系列分析和研究的基礎上，明確了企業(yè)薪酬設計要考慮的主要問題,按照企業(yè)薪酬管理設計的基本原則，根據(jù)企業(yè)薪酬設計的主要步驟，設計了企業(yè)全面的薪酬管理策略，制定企業(yè)薪酬體系的目標框架，構建新體系,創(chuàng)建新機制,通過建立有效的薪酬管理制度，達到提高員工對薪酬的滿意度，從而對企業(yè)的薪酬管理進行創(chuàng)新。根據(jù)自身的情況制定不同的薪酬管理體系，是該基以職位的薪酬體系，還是基于能力的薪酬體系，還是基于績效的薪酬體系，這些都是要根基企業(yè)自身的情況來確定的。還有薪酬的組成成分是直接薪酬站的份額多還是間接薪酬占得

45、份額多，都是要從企業(yè)自身的員工的需求來考慮，分析后得出結果，最終根據(jù)企業(yè)自身情況來確定的。在制定本企業(yè)薪酬制度是要做市場薪酬調查，要進行崗位分析，要明確人員的供需狀況，還要明確競爭對手的人工成本，還必須2、建立、完善薪酬管理制度、體系 2-1、薪酬體系設計流程流程名稱流程說明所需表單確定公司薪酬策略根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略確定工資結構策略，是采用高彈性類工資制度還是高穩(wěn)定類工資制，或者是二者的折中崗位分析與評價在公司內部實施崗位評價，以確保工資制度的內部公平性崗位評價表薪酬調查進行市場薪酬調查，主要解決公司薪酬與外部均衡的問題崗位評價表薪酬調查數(shù)據(jù)確定薪酬結構與水平1、薪酬結構主要是看薪酬組成項目與各

46、項目所占比例 2、根據(jù)公司的財務狀況結合薪酬調查數(shù)據(jù)，合理確定薪酬水平確定薪酬等級根據(jù)各崗位在公司中的位置，職能大小，權責關系，等等確定各崗位的薪酬等級工資等級表制定公司薪酬制度并試試修正擬定工資制度，報各領導批準后實施，并根據(jù)公司的狀況和市場水平適時調整 2-2制定薪酬管理制度的依據(jù)制定薪酬管理制度的依據(jù)很多，我認為中小企業(yè)在薪酬管理制度設計時應該要考慮和做到以下幾點：第一、薪酬調查。確定員工薪酬原則時要做到保持一個合理的度，既不能多支付給員工，造成企業(yè)成本增加，也不能上支付給員工，使企業(yè)難以保持企業(yè)發(fā)展所需的人力資源和保持對外競爭力，要做到這些，企業(yè)就必須進行薪酬調查，以便能夠更好地掌握薪

47、酬水平，同時根據(jù)企業(yè)實際，確定自己企業(yè)薪酬水平是應該在25%、50%、75%點處的哪一點。第二、進行崗位分析與評價。對崗位的性質、任務、職責、工作條件、勞動環(huán)境以及承擔本崗位所需資格條件等等一系列進行系統(tǒng)的分析研究，在此基礎上對崗位的難易程度，責任大小等等一系列的及相對價值大小進行評價，以便確定工資的數(shù)額，就如勞動環(huán)境差的，在這一項要素上，薪酬就該高于勞動環(huán)境好的崗位。第三、掌握勞動力供需狀。了解企業(yè)所需人才在勞動力市場上的稀缺性，如果供大于求，那么這類人員的薪酬水平就可以低一點；如果供小于求，那么薪酬水平就可以高一些。第四、掌握競爭對手的人工成本狀況。為了保持企業(yè)產品的市場競爭力，就應當進行

48、成本與收益的比較，通過了解競爭對手的人工成本狀況，來決定本企業(yè)的薪酬水平，這樣會更有競爭力。第五、明確企業(yè)的價值觀，經(jīng)營理念。企業(yè)價值觀統(tǒng)領著企業(yè)全局，對企業(yè)薪酬管理及策略的確定有重大影響。其中最主要的是企業(yè)對薪酬的作用意義的認知，同時薪酬也反映企業(yè)對員工特征、本性和價值的認知程度。2-3多種薪酬管理體系共同存在目前我國的薪酬體系主要以基以職位的薪酬體系為主，但在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，這種體系過于單一，現(xiàn)在的局勢要求企業(yè)建立多種薪酬體系并存的模式，以便適應發(fā)展之需。對于職位內容明確化、標準化，工作內容比較穩(wěn)定，企業(yè)具有按員工個人能力安排其職位的機制并且存在相對多的職級的企業(yè)應當采取基于職位的薪酬

49、體系。若企業(yè)為了提升其競爭力，要求員工通過更多的學習來加強技能的深度和拓展技能的廣度，從而能夠靈活地應對變化，并創(chuàng)造性地完成工作，員工本身也期望通過不斷學習和訓練，改善其知識結構，提升其工作技能進而提升自身價值，那么，這樣的企業(yè)就應當采用基于技能的薪酬體系。若企業(yè)有完整的績效考核體系，那么，要把績效考核的結果用來激勵員工，或是改進績效，并且看員工如何把知識技能轉換為客觀的工作效率，準確地說，就只注重工作的結果的企業(yè)，那么就采用基于績效的薪酬體系。設置以績效為導向的薪資結構企業(yè)的薪資結構能反應企業(yè)薪資的導向作用,企業(yè)鼓勵員工的何種行為,可以通過薪資結構設計來體現(xiàn)。薪酬具有激勵效應,采用剛性工資會

50、大大弱化薪資的激勵效應,強化出工不出力的行為。設計薪資結構時應設置績效工資,例如某公司在修改薪酬制度修改之后，對基層員工采用基本工資加記件工資的方式，使員工收入與工作業(yè)績掛鉤,通過對員工的工作績效進行考核來確定績效工資的多少,充分發(fā)揮薪資的激勵效應。在設計績效工資所占工資比例時，應隨著崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高?？冃гu價目標應清楚的表現(xiàn)行為與結果之間的關系,與企業(yè)的經(jīng)營目標相關聯(lián),并且是可實現(xiàn)和可衡量的。某公司采用要素記點法，確定薪酬等級的薪酬方案，使得相應工種績效工資明顯提高。對于經(jīng)營不穩(wěn)定、風險較大的企業(yè),可將企業(yè)整體薪資水平與企業(yè)的經(jīng)營效益直接掛鉤,根據(jù)企業(yè)某一時期內實際

51、完成的經(jīng)營指標與企業(yè)經(jīng)營目標相比照,確定企業(yè)的效益系數(shù),企業(yè)員工薪資標準采用薪點制,薪點基值隨企業(yè)效益系數(shù)的變化而變動。3、根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境的變化及時調整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)一個薪酬系統(tǒng)在其制定之初難免有考慮不周的地方，執(zhí)行過程中會逐漸反映出不夠科學合理的一面。另外，即使薪酬系統(tǒng)在制定之初是比較合理的，也會隨著企業(yè)內外部環(huán)境的變化逐漸失去其合理性。這些情況都需要企業(yè)對薪酬系統(tǒng)加以調整。企業(yè)可以通過市場薪酬的重新調查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統(tǒng)的合理性，如果存在不科學和不夠完善的地方，應該選擇適宜的時機進行調整優(yōu)化。薪酬系統(tǒng)的調整包含兩方面的內容：一方面是指調整個別或部分員工的薪酬待遇；另一

52、方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。對個別或部分員工的薪酬進行調整是基于以下兩種情況的考慮：1、 企業(yè)在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當時的情況發(fā)生了變化，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有必要對部分員工的薪酬待遇進行調整；2、部分員工為企業(yè)做出了貢獻或成為公司重要的技術研發(fā)人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進行調整。對全體員工薪酬方案的調整涉及的面較廣，一般來講，當出現(xiàn)以下情況時企業(yè)就要考慮調整全體員工的薪酬方案：、企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化。如同行業(yè)或同地區(qū)的薪酬待遇都在提高。、企業(yè)的發(fā)展進入成長期。處于這個時期企業(yè)的業(yè)務量不斷加大，產品適銷對路，市場份額不斷提

53、高，企業(yè)的經(jīng)濟總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業(yè)要考慮員工的價值，在分配利潤時要兼顧員工的利益。、企業(yè)進入衰退期或面臨較大的競爭壓力，產品市場份額不斷萎縮，這個時候企業(yè)需要考慮盡量降低綜合成本，包括人員成本。、企業(yè)經(jīng)過一段時間的經(jīng)營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學合理性，存在較多問題，并引起內部矛盾，已經(jīng)不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，這個時候企業(yè)就要考慮對原有的薪酬體系進行優(yōu)化，重新達成平衡。出現(xiàn)以上情況時，企業(yè)應當采取有效措施調整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎上進一步優(yōu)化。當然，一旦發(fā)現(xiàn)問題就馬上調整也沒有必要，應該說頻繁調整薪酬系統(tǒng)也會帶來一些負面影響。4、提供具有公平性和競爭力的薪

54、酬使企業(yè)與員工共贏激勵是管理的核心,而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段,是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段,它相對于內在激勵,管理者更容易控制,而且也較容易衡量其使用效果,如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵作用,就可以達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。它對提高企業(yè)的競爭力有著不可忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對過去工作努力的肯定和補償,也是他們對未來努力工作得到報酬的預期。在員工心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動所得,它在一定程度上代表著員工自身的價值,代表企業(yè)對員工工作的認同,甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。在確定薪酬水平時合理確定員工的總體報酬，在薪酬構成上增強激勵性

55、因素，建立和實施多跑道、多層次的激勵機制。人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，因此企業(yè)必須綜合運用多種激勵機制。通常的激勵方式有榮譽激勵、福利激勵和成長激勵等。現(xiàn)代企業(yè)可以從各個方面嘗試，例如在成長激勵方面，為職工設計多條跑道并存的激勵機制。如除了。做官”激勵之外，為有突出業(yè)績的員工設計更多的工資和獎金，使他們安心現(xiàn)有的工作，不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，使員工在最適合他的崗位上工作，實現(xiàn)自己的真正價值，創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。 在目前缺少其他激勵方式的情況下，績效薪酬是滿足個人薪酬公平感的最好方式，因此績效薪酬應當成為激勵員工的主要方式?？冃Х制髽I(yè)總體績效與部門或個人等個體績效。

56、總體績效涉及企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、銷售指標、盈利水平等。部門績效涉及部門計劃的完成、責任目標的實現(xiàn)等。個人績效涉及員工工作能力、工作態(tài)度、工作成績等。其中，總體績效起決定性作用。企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。同時，要使福利與工作績效相聯(lián)。因此，企業(yè)應當建立完整的業(yè)績評價體系，通過對績效薪酬長短期比例設定，以保證績效薪酬的發(fā)放能夠有的放矢，可以達到對員工進行不同激勵的目的。要遵行對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性、對成本具有控制性四個基本原則。同

57、時也要考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、地區(qū)行業(yè)薪酬水平，企業(yè)支付能力等等因素。公平是薪酬實現(xiàn)滿足與激勵目的的重要基礎,對于通過努力來獲得薪酬的員工來說,必須讓他們相信與付出相應的薪酬一定會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度,那么員工對于薪酬的信任感也將受損,工作積極性與主動性將大打折扣。企業(yè)員工對薪酬分配的公平感,也就是對薪酬發(fā)放是否公正的判斷和認識,是設計薪酬制度和進行管理時的首要考慮。在薪酬激勵中,要敢于張揚人才優(yōu)勢,要重點突出“人才優(yōu)勢是員工薪酬的分水嶺”。在企業(yè)內部,將薪酬分配合理拉開差距,首先做好企業(yè)內部的崗位評價和崗位分析,分析崗位工作的復雜性、工作的難易程度、工作時所需承擔的責任以及所需要的知識

58、和能力、工作態(tài)度等來對崗位的價值進行量化評估,而不是單純以工齡、學歷、職稱、行政級別來進行評估。這也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。對于競爭性,實際是指企業(yè)本身的薪酬水平與市場薪酬水平、本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平、本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平相比較,具有一定的競爭力,能吸引并留住所需要的核心員工。5、物質激勵與精神激勵相結合 馬斯洛需要層次論模 型根據(jù)馬斯洛需求層次理論來說，人的需求分為五個層次：第一層需要為生理需要，包括人類維持基本生存所需的各種物質上的需要，一旦不能滿足，人的生存就成了問題，也就根本談不上別的需要了。所以馬斯洛認為一般的經(jīng)濟不發(fā)達的社會，必須首先研究并滿足這

59、方面的需要。 第二層的需要為安全的需要，即指人類免除危險和威脅的需要。這不僅要考慮到眼前，而且也要考慮到今后。例如要求擺脫失業(yè)的威脅，要求在生病和年老時生活有所保障，要求工作安全，希望免除不公正的待遇。 第三層需要為社交的需要，也稱感情和歸屬方面的需要。這種需要包括與同事們保持良好的關系，希望得到別人的友愛，以使自己在感情上有所寄托。這些需要多半是在一定的組織中，特別是在非正式的組織中得到滿足。這種需要比前兩種需要更細致，需要的程度因每個人的性格、經(jīng)歷、受教育程度不同而異。 第四層需要為尊重的需要，即希望別人對自己的工作、人品、能力和才干給予承認并給予較高的評價，希望自己在同事中間有一定的威望

60、和聲譽，從而得到別人的尊重并發(fā)揮一定的影響力；尊重的需要還包括自尊，自尊心是驅使人們奮發(fā)向上的強大推動力。 第五層需要也即最高層次的需要是自我實現(xiàn)的需要，就是希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想或抱負。自我實現(xiàn)的需要通常表現(xiàn)在兩個方面：勝任感和成就感。勝任感是指希望自己擔當?shù)墓ぷ髋c自己的知識能力相適應，工作帶有挑戰(zhàn)性，負有更多的責任；成就感表現(xiàn)為進行創(chuàng)造性的活動并取得成功。具有這種特點的人一般會給自己設立有一定難度但可實現(xiàn)的目標，并將目標的達到當作是最大的滿足。馬斯洛認為，人的這五種需要是由低到高依次排列的，只有排在較低層次的需要得到滿足，才能產生更高一級的需要，因此，只有當

61、較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵的作用。這就要求企業(yè)在制定薪酬時應當要根據(jù)員工的需求來制定，總的來說，馬斯洛需求層次就分為兩部分即物質（生理需要）與精神（安全需要、歸屬和愛的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要）兩部分。以物質激勵為基礎。薪酬體系中的物質激勵主要是指為員工提供可量化的貨幣性價值，如：基薪、獎金等短期激勵薪酬和股票期權等長期激勵薪酬，盡管因年齡、經(jīng)歷背景的不同，員工的需求側重點有所不同，但最基本的物質需求是相同的，因此，物質激勵是薪酬體系中最基礎的部分。 以精神激勵為核心。精神激勵主要是指企業(yè)支付給員工的不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種激勵措施，具體給員工提供良好的工作環(huán)

62、境，提供具有挑戰(zhàn)性、有趣的工作，工作成就感、滿意感和恰當?shù)纳鐣匚唬说钠髽I(yè)文化、彈性的工作時間以及企業(yè)對個人的表彰、謝意等。精神激勵不需要投入太多的物質和金錢，但往往收到意想不到的效果。目前，精神激勵已成為許多西方發(fā)達國家薪酬體系的重要組成部分，而與之相比，我國的精神激勵卻變了樣，存在著“輪流坐莊”的平均主義傾向，嚴重削弱了精神激勵的作用。根據(jù)國外的先進經(jīng)驗，我國企業(yè)在設計薪酬體系時，應突出三個方面的精神激勵：一是暢通的事業(yè)發(fā)展通道激勵人，二是發(fā)展培訓機會激勵人，三是挑戰(zhàn)性的工作激勵人。另外，企業(yè)還可以評先創(chuàng)優(yōu)、企業(yè)文化建設等方式對員工進行激勵。 薪酬是激勵員工的重要手段。正如美國通用儀

63、器公司總裁弗良克斯所說的那樣，“你可以買到一個人的時間，可以雇用一個人到指定的崗位，可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到人的熱情，買不到創(chuàng)造性，買不到全身心地投入，而你不得不去努力爭取這些。”員工的需要是多層次的，不同的員工對工作安全、家庭照顧、發(fā)展?jié)摿?、培訓機會等有不同的需求程度。企業(yè)經(jīng)營者必須重新思考現(xiàn)有的薪酬制度和管理方式，正視設計和完善物質報酬之外的精神報酬并給予更多的關注，切實把人力資源作為企業(yè)的第一資源充分地運用好。 要想吸引、激勵和留住有能力的員工，必須做到注重間接薪酬和非財務薪酬在激勵中的作用，給員工以情感上的關懷。同時管理者要意識到員工激勵是一個復雜的系統(tǒng)，不應當單純依靠高薪來激勵員工，還必須通過一些間接薪酬和非財務薪酬來激勵員工，比如對做出成績的員工給予及時的肯定和贊賞以增加其工作的成就感、給員工設定富有挑戰(zhàn)性的工作提供舒適的工作環(huán)境等。 6、薪酬制度體現(xiàn)以人為本的理念在建設社會義和諧社會的今天，“以人為本”的理念是我們一切事務的核心，但在實踐中人的尊重和關心過多地停留在口頭上，原則性的內容并沒有得到真正的落實。薪酬管理是對人的看